Структура управления предприятием

Содержание

  1. Теоретическая часть

Введение

  1. Линейная структура управления
  2. Функциональная структура управления
  3. Линейно-функциональная структура управления
  4. Основные положения функционально-стоимостного анализа (ФСА)
  5. Сущность интеллектуального капитала
  6. Принципы Деминга
  1. Практическая часть
  1. Характеристика предприятия ЗАО «ВИТЯЗЬ-М»
  2. Схема выращивания озимой пшеницы в отд. № 3 ЗАО «ВИТЯЗЬ-М»
  3. Схема выращивания озимой пшеницы по предшественнику - озимая пшеница
  4. Анализ затрат на производстве

Вывод

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Теоретическая часть
 

     Введение

     Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

     Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

     Разнообразие  структур усиливается, если принять  во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых  продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

          В данной работе будет рассмотрены следующие вопросы: линейная структура управления, функциональная структура управления, линейно-функциональная структура управления, основные положения функциональностоимостного анализа (ФСА), сущность интеллектуального капитала, принципы Деминга.

    На  примере рассмотрим предприятие  ЗАО «ВИТЯЗЬ-М», а также процесс  возделывания и реализации озимой пшеницы 2009-2010 г. в отделение № 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Линейная структура управления 

     Линейная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

     Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

     Административные  функции и процедуры могут  делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель  также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень  и выступить по отношению к  нему как линейный руководитель.

     Линейная  структура используется в небольших  фирмах с однородной и несложной технологией.

     Достоинства линейной структуры:

     - простота построения;

     - получение непротиворечивых заданий;

     - полная персональная ответственность  за результаты работы.

     Недостатки:

     - эффективна только для малых организаций;

     - сложность координации процессов  производства и управления;

     - необходимость широты знаний  и опыта у руководителя в  ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

     Разновидностью  линейной структуры является линейно-штабная  структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере  по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно - исполнительными правами.

     При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности  и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. 

     2. Функциональная структура  управления

     Функциональная  структура управления - структура, при  которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

     Функциональная  структура является наиболее широко распространенной формой организации  деятельности и имеет место почти  на всех предприятиях на том или  ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

         В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

     Каждый  руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

     Исполнитель также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

     Цепочка команд поступает от президента (исполнительного  директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми  вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

     Функциональная  организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а  также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов  производства товаров или услуг.

     Вместе  с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

     Достоинства функциональной структуры управления:

     - привлечение к руководству более  компетентных в конкретной области  специалистов;

     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

     Недостатки  функциональной структуры:

     - нарушение принципа единоначалия;

     - ответственность обезличена;

     - трудность координации деятельности  всех подразделений.

     Разновидностью  функциональной структуры является функционально-объектная структура  управления. Это тот случай, когда  в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

     Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

     Функциональная  организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. 

     3. Линейно-функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура - структура, при которой  управленческие воздействия разделяются на: линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

     В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют  свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

     Исполнитель также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

     Достоинства линейно-функциональной структуры  управления:

     - привлечение к руководству более  компетентных в конкретной области  специалистов;

     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

     - получение непротиворечивых заданий  и распоряжений;

     - полная персональная ответственность  за результаты работы.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления:

     - трудность координации деятельности  всех подразделений;

     - большая нагрузка общего руководителя  и его аппарата по оперативным  вопросам производства и управления.

     Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры  приводит к тому, что права и  ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

     Вместе  с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

     Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. 

    1. Основные  положения функционально-стоимостного анализа (ФСА)

  Определяющим  принципом ФСА является функциональный подход. Под функцией в методе ФСА понимается назначение, состояние анализируемого объекта, его способность к действию, воздействию, удовлетворению потребностей.

  До  недавнего времени в исследовании материальных объектов основным, применяемым в течение многих десятилетий был предметный подход. Специалист, занимающийся проблемой снижения затрат, формулировал задачу следующим образом: как снизить затраты на данное изделие? Внимание концентрировалось на поиске лучших способов изготовления изделия в рамках уже принятого конструктивного решения.

  При функциональном подходе специалист, наоборот, абстрагируется от реальной конструкции анализируемой системы и сосредоточивает внимание на ее функциях. Для него исследуемый предмет — комплекс функций, их совокупность.

  По  области проявления функции делятся  на внешние (общеобъектные), которые отражают сущность всего объекта как обособленной системы, его отношения со сферой применения, с внешней средой, и внутренние (внутриобъектные), которые отражают внутреннее состояние объекта, сущность его элементов, действия и взаимосвязи между ними. Они обусловлены как принципом создания объекта, так и особенностью его исполнения.

     Общеобъектные (общесистемные, или внешние) функции по их роли в удовлетворении потребностей делятся на главные (эксплуатационные), которые определяют назначение, сущность, смысл совершенствования исследуемого объекта в целом (и именно они играют для потребителя решающую роль), и второстепенном, которые не влияют на работоспособность объекта, отражают побочные цели его создания (эстетические, эргономические и т. п.).

    Определение главной функции  должно быть таким, чтобы ясны  как потребительские свойства объекта, которые обеспечиваются при его использовании (эксплуатации), так и параметры, описывающие его структуру и поведение. Каждый объект имеет, как правило, одну главную функцию. Однако встречаются объекты многофункционального назначения. В проекте стандартов ФСА по отношению к исследуемой системе главная функция является вышестоящей.

  Общеобъектные и внутриобъектные функции по их роли в обеспечении работоспособности объекта подразделяются на основные (иногда их называют рабочими) и вспомогательные (иногда их называют обеспечивающими).

  Основные  функции выражают работоспособность объекта, создают необходимые условия для осуществления главной функции, без любой из них объект не может функционировать.

  Вспомогательные функции содействуют прямо или косвенно реализации основных, делают их выполнение более полным. Как правило, на одну основную функцию приходится несколько вспомогательных, однако иногда одна вспомогательная функция может обслуживать сразу несколько основных.

  По  степени полезности функции делятся  на полезные, бесполезные и вредные.

  Полезные  (необходимые, требуемые, позитивные) функции отражают функционально необходимые потребительские свойства, обеспечивают выполнение анализируемым объектом заданий (требуемой цели).

  Бесполезные (ненужные) функции представляют собой проявление состояния или действия, которое ничего не добавляет к потребительским свойствам объекта исследования. Например, они могут выражаться в виде избыточного ресурса.

  Вредные (негативные, нежелательные) функции оказывают отрицательное воздействие на работоспособность объекта, ухудшают его потребительские свойства, удорожают его.

  Процесс последовательной проверки необходимости  каждой функции является составной  частью функционального подхода. Этот процесс в теории ФСА носит  название верификации функций, т. е. подтверждения их целесообразности.

  При определении функций учитывают  следующие правила:

  а) формулировка должна быть изложена по возможности двумя словами — глаголом и существительным (например, для электролампы — излучает свет);

  б)  в формулировках необходимо использовать существительные, которые обозначают величины, имеющие размерности (силу, вес и т. д.).

    С позиции ФСА все затраты  на изготовление изделия делятся  на необходимые и излишние. Под первыми понимается минимум затрат, необходимых для разработки, изготовления и эксплуатации объекта, выполняющего заданные функции, т. е. затрат, абсолютно необходимых для выполнения объектом его функционального назначения; под вторыми — издержки, обусловленные наличием ненужных функций и неэкономичных конструктивных и технологических решений, Принятых для осуществления необходимых функций.

Этапы проведения ФСА (при создании новых объектов):

    1. Информационно-подготовительный этап — установление целей и задач проектирования, подготовка, сбор и систематизация информации, построение «дерева целей», определение требований к характеристикам объектов и их значимости, выявление технико-экономических противоречий, определение ограничений, формирование ожидаемого конечного результата, расчет лимитных цен.

    2.  Аналитический — определение функций и предельно допустимых затрат по ним: формулирование общеобъектных функций (главных и второстепенных), выбор принципа реализации главной функции, формирование основных внутриобъектных функций, построение укрупненной функциональной модели, определение значимости функций, установление предельно допустимых затрат по функциям.

    3. Творческий — разработка вариантов: поиск идей и решений по реализации основных функций, сравнительная экспертная оценка их, формулирование вспомогательных внут- риобъектных функций, поиск идей по их реализации, определение состава вариантов для материальных носителей функций, синтез технических решений, построение вариантов укрупненной структурной модели объекта (варианты компоновок).

  1. Исследовательский — укрупненная оценка вариантов по комплексу критериев: выбор критериев оценки, качественная оценка степени выполнения функций по вариантам, укрупненная оценка производственных и эксплуатационных затрат на функции по вариантам, определение соотношений полученных значений затрат по функциям с предельно допустимыми, комплексная технико-экономическая оценка вариантов и выяснение условий их внедрения.
  2. Рекомендательный — выбор варианта для последующей отработки: обсуждение и окончательный выбор варианта конструкции изделия, оформление рекомендаций по дальнейшей функционально-стоимостной обработке варианта.

  Основная  цель ФСА — максимизация отношений  между потребительской стоимостью и затратами на ее обеспечение.

  Показатели  потребительской стоимости Р1 определяются по формуле

Р1=F1/C1→ max ,

где F1 — уровень или степень выполнения функции {степень полезности); С1 — величина собственных затрат (цен), необходимых для реализации этой функции.

Иногда  расчет Р1 ведут не по отношению, а по разности, т. е. Р1=F1-С1

  Установлено пять вариантов эффективности, достигаемой  ФСА:

  1. рост полезности при увеличении затрат: F1 > F0 , C1 > C0 , при этом рост F1 больше роста C1;
  2. рост полезности при неизменных затратах: F1 > F0 , С1 = С0
  3. рост полезности при снижении затрат: F1  > F0 , C1 > C0
  4. полезность не меняется при снижении затрат: F1 = F0, C1 = C0

  5)  полезность и затраты снижаются до общественно необходимого предела при более быстром снижении затрат: F1 <F0, С1 < С0 , при этом Р1 снижается меньше снижения C1.

  Для реализации функционально-стоимостного подхода к объекту анализа, по Л. Д. Майлзу — основателю ФСА, необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Что «это» такое?
  2. Что «оно» делает?
  3. Сколько «это» стоит?
  4. Сколько «это» должно стоить?

    5.Что другое может сделать «это» более экономичным?

    6.Сколько «это» будет стоить?

  Эти же вопросы в изложении отечественной  методики ФСА формулируются следующим  образом:

  1. Что представляет собой объект, функции которого мы хотим осуществить с наименьшими затратами?
  2. Какую точно функцию он выполняет?
  3. Каковы фактические затраты на реализацию этой функции?
  4. Каковы максимально допустимые затраты на реализацию этой функции?
  5. Какое другое изделие может более экономично осуществить эти функции?
  6. Сколько «это» будет стоить?

    Для получения ответов на эти  вопросы при проведении ФСА  выполняются три процедуры:

  1. Определение функций объекта анализа при абстрагированной его как такового (1—2-й вопросы).
  2. Оценка функций в денежных выражениях, или стоимостная оценка функций (3—4-й вопросы).
  3. Поиск альтернативных вариантов осуществления функций и выбор оптимального варианта со всех точек зрения его реализации (5—6-й вопросы).
 
    1. Сущность  интеллектуального  капитала

     Интеллектуальный  капитал существовал издавна: он появился, когда первый бродячий торговец установил хорошие отношения с покупателем. Тогда это называлось «доброе имя». В течение же последних двух десятилетий произошел настоящий прорыв в ключевых областях науки и техники, включая информационные технологии, СМИ и коммуникации. В результате мы приобрели новые инструменты формирования мировой экономики, многие из которых несут в себе нематериальные преимущества, никогда не существовавшие ранее, но воспринимаемые ныне как само собой разумеющееся. Компании не могут более без них функционировать; их наличие обеспечивает конкурентные преимущества, и поэтому справедливо считать их активами.

     Интеллектуальный  капитал (ИК), таким образом, — это  термин для обозначения нематериальных активов, без которых компания теперь не может существовать.

     

     Составные части интеллектуального  капитала

     Интеллектуальный  капитал предприятия можно подразделить на четыре части:

  • рыночные активы;
  • интеллектуальная собственность как актив;
  • человеческие активы;
  • инфраструктурные активы.

     

     Рис. 1. Составные части интеллектуального капитала

     Рыночные  активы

     Рыночные  активы — это тот потенциал, который  обеспечивается нематериальными активами, связанными с рыночными операциями. В качестве примеров можно привести различные марочные названия товара, покупателей с их приверженностью этим марочным названиям, повторяемость сделок, портфель заказов, каналы распределения, различные контракты и соглашения, такие как лицензирование, франшиза и т. п.

Структура управления предприятием