Структурный план проекта

Вопрос 7. Структурный план проекта.

Структурный план проекта  представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. Структура проекта и её использование является одним из центральных элементов современной методологии управления проектами. Необходимая степень детализации структуры зависит от того, для какого уровня руководства проектом она предназначена.  Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового. В конечном счете, СПП должен быть составлен так, чтобы:

весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;

могло быть выполнено детальное планирование проекта;

могли быть определены издержки и бюджет проекта;

могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области (работы);

цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;

могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта;

могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта.

Вопрос 8. Процессный план проекта.

Для контроля времени руководитель проекта должен знать, когда каждая работа, предусмотренная в СПП, должна начинаться и заканчиваться. Это является условием для выдачи распоряжений на выполнение работ, согласования дат выдачи результатов, расчета ресурсов и дат их поставки и т.д.

Планирование времени выполнения проекта осложняется тем, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план проекта - ППП, который может быть представлен в виде графа или таблицы, отображает последовательность выполнения всех рабочих пакетов содержащихся в СПП. ППП необходим также для планирования издержек проекта, а также контроля качества. Часто возможно несколько вариантов последовательности выполнения работ. Разработка плана процесса выполнения проекта осложняется еще тем обстоятельством, что часто последовательность выполнения некоторых работ можно изменять. С одной стороны это усложняет планирование, но с другой стороны за счет перестановки работ можно достичь оптимизации процесса выполнения проекта, как с точки зрения времени, так и с точки зрения эффективного использования человеческих и материальных ресурсов. 

19.Методы коллективной  работы над проектом. Мозговая атака. Метод синектики. Деловая игра.

Метод мозгового штурма— оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

 Этапы:

1. Постановка проблемы. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей.
2. Генерация идей. Правила этапа:
• Главное — количество идей. 
• Полный запрет на  критику.
• Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
• Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

• участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

 Ведущий записывает  или как-то иначе регистрирует  все идеи, возникшие в ходе  мозгового штурма. Затем, когда все  идеи высказаны, производится их  анализ, развитие и отбор. В итоге  находится максимально эффективное  и часто нетривиальное решение  задачи.

Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн.

Синектика представляет собой метод поиска идеи путем атаки возникшей проблемы специализированными группами профессионалов с использованием ими различных аналогий и ассоциаций. Этот метод основан на принципах мозгового штурма. Однако если обычный метод мозгового штурма проводится людьми, не обученными специальным творческим приемам, то синектика предполагает участие постоянных групп специалистов и широко использует соответствующие аналогии и ассоциации.

Применение синектики в решении инновационной проблемы включает в себя следующие этапы:

• ознакомление с проблемой;
• уточнение проблемы, что означает превращение проблемы как она была дана, в проблему, как ее следует понимать ;
• решение проблемы. Здесь под решением проблемы понимается взгляд с какой-то новой точки зрения так, чтобы сбить психологическую инерцию.

В синектике используются следующие виды аналогий:

1. Первая (прямая) аналогия означает, что рассматриваемый новый продукт или операция сравнивается с более или менее схожими продуктами или операциями.
2. Личная аналогия означает, что специалист, решающий проблему, моделирует образ нового продукта или операции, пытаясь выяснить, какие личные ощущения или чувства возникают у покупателя этого нового продукта (операции). Решатель как бы «вживается» в роль покупателя, стремясь лучше понять его.
3. Символическая аналогия – это какая-то обобщенная аналогия. Наиболее простой символической аналогией можно считать обычную экономико-математическую модель. Эта модель может описать какое-либо явление с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). Однако следует иметь в виду, что возможности синтетики ограничены, т.к. она оторвана от изучения объективных закономерностей развития экономики и финансов.
4. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.

Деловая социологическая игра в системе управления — это экспериментальная реализация с участием игроков (людей, экспертов) экономической или социальной искусственно созданной, спроектированной операции, ситуации в системе управления для оценки:

• реализуемости управленческих воздействий;
• конкретных временных, экономических, психологических параметров управляющих воздействий, затрат, эффективности, рисков, необходимых для достижения цели системы управления,
• снижения рисков, порождаемых в системе управления человеческим фактором, или получения другого результата.

Индивидуум, выступающий в качестве одной из сторон такой игры (игрока), является физической моделью реального предпринимателя, управленца, специалиста и др. Однако в ходе игры он принимает решения, действует в искусственно созданных лабораторных условиях, часто при противодействии такого же игрока.

Из теории игр известно, что для обеспечения возможности формального анализа игры при подготовке игры должны быть сформулированы и определены:

• условия игры как исходные данные для игроков;
• цели и задачи игроков,
• правила игры, в частности, критерии ее начала и конца;
• система условий, регламентирующая генерацию ходов: возможные варианты действий (ходов) игроков, объем информации каждой стороны о поведении другой; результат (исход) игры, к которому приводит каждая данная совокупность ходов,
• правила оценки результатов игры;
• возможные варианты использования ожидаемых результатов игры.

 В игре участвуют  несколько групп. Обычно по основному  предмету игры формируются две (или больше) конкурирующие группы. Отдельно работает группа экспертов, которая не вмешивается в ход  игры и дает разъяснения, консультации, дополнительную информацию по тематике работы

Деловая игра позволяет достичь нетривиальных результатов при прояснении замысла, в отработке сложных вопросов проектирования и взаимодействия со средой, а также при написании текста проектной разработки и в сплочении команды проекта

20.Руководитель  и команда проекта

Руководитель проекта — проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

• Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
• Срабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
• Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.
• Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

29. Оценка рисков. Выявление и анализ  рисков. Мониторинг рисков.

Оценка риска - это совокупность аналитических мepoприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска.

Наиболее частыми источником рисков являются стыки. Успешное наведение мостиков в местах стыков различных частей системы является одной из важнейших задач проекта.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта, все равно что не следить за проектом в целом, пусть все на самотек.

Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:

Пересмотр рисков (Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию.)

Аудит рисков (Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде  всех результатов оценке управления рисками)

Анализ отклонений и трендов (Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные как угрозами, так и благоприятными возможностями)

30. Кадровое обеспечение проекта. Оптимизация  готовности персонала к реализации  проекта.

Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда — лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.

Оптимизация готовности персонала

В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему приходится принимать неординарные решения, рисковать. К этому должен быть готов каждый сотрудник.

Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в условиях постоянного риска мало что даст, если не будет проводиться обучение кадров.

В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников самостоятельному решению этих проблем.

Обучение персонала может осуществляться различными методами. Среди них выделяются: лекции, групповое обсуждение, инсценировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моделирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ.

Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреплением их психической устойчивости; формированием их деловых навыков.

Среди методов, направленных на развитие творческих способностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особенно плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие. В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая составляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненного цикла социального проекта.

Психологическая устойчивость — это целостная характеристика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проектов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятельства неизбежны.

Общий настрой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.

31. Контроль хода  реализации проекта 
Реализация проекта находится под воздействием множества внешних и внутренних факторов, что приводит к изменению расчетных плановых параметров проекта. В этих условиях одним из важнейших средств реализации целей проекта является контроль за исполнением календарных планов и расходованием средств. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта: 
1) время – проект должен быть выполнен в определенный период времени; 
2) стоимость – бюджет должен быть соблюден; 
3) качество – должно соответствовать требуемым стандартам. 
Обычно контроль подразделяют на четыре стадии: 
1) мониторинг и анализ результатов; 
2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений 
3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации; 
4) корректирующие действия. 
В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: 
 
• контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); 
• контроль в момент 50-ти процентной готовности работ (метод «50-50)»); 
• контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля «по вехам»); 
• регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); 
• экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

32. Функции и  задачи контроллинга

   Функции  контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся: 
- поддержка процесса планирования; 
- учёт для целей управления; 
- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; 
- оценка протекающих процессов и представление отчётности руководству; 
- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации. 
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.

Основная задача контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

- координация  управленческой деятельности по  достижению целей предприятия;

- информационная  и консультационная поддержка  принятия управленческих решений;

- создание  и обеспечение функционирования  общей информационной системы  управления предприятием;

- обеспечение  рациональности управленческого  процесса.