Структурный подход к организации

Содержание

Вариант 3

1. Структурный подход к организациям. Централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей………………………………………….3

1.1 Сущность структурного подхода…………………………………………...3

1.2 Централизация и децентрализация:  понятие, сущность…………………....7

1.3 Формирование горизонтальных  связей……………………………….……13

2. Организационно-экономические основы  унитарных предприятий…….…15

Список использованной литературы…………………………………………...20

1. Структурный подход к организациям. Централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей.

1.1 Сущность структурного подхода

Структура организации – это  устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками  организации.

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга:

- сложностью, т.е. степенью разделения  деятельности на различные функции;

- формализацией, т.е. степенью  заранее установленных правил  и процедур;

- соотношением централизации и  децентрализации (количеством уровней,  на которых принимаются решения).

Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи  между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию.

Структура организации – схема  взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргструктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать  с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1. Реальные взаимосвязи между  конкретными людьми.

2. Политика руководства и методы  управления.

3. Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации  предусматривает описание:

- формальных и неформальных  организаций;

- вопросов разделения труда;

- вопросов контроля;

- вопросов департаметализации.

Формальная организация – это  вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально  структура полномочий и функций.

Структура формальной организации  устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор  функций, позволяющих достигать  цели организации.

Формальная организация характеризуется  определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее  описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника  и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому  существуют неформальные организации.

Неформальная организация –  вид организаций, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и закреплённого характера.

Формируется такая организация  на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный  подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую  власть. Вертикальное разделение труда  связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее  организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения его  между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

Руководитель высшего уровня имеет  прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют  прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние  – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб  и глубину работ. Масштаб работ  – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в  течение десятилетий сформировался  принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы работник отчитывался  только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся  одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа  подчиненных ведет к росту  количества взаимосвязей, находящихся  под контролем руководителя.

Структурный подход к организации  требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким  основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиакосмической компанией «Локхид» (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость  подчиненных,

3 – сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности  подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких  и узких норм управляемости.

Как мы уже определяли, в интересах  повышения эффективности управления организация разделяется на структурные  блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций  сформировала пять видов подобных подходов:

1. Функциональный состав организации  – наиболее часто применяющаяся  схема организации. Многие организации  группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в  рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом.

2. Другой часто встречающийся  подход – создание группы на  территориях, где за деятельность  отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3. С увеличением масштаба организации  становится целесообразным создание  производственных подразделений.  Деятельность и персонал в  них группируются по видам  продукции и технологиям –  это производственная департаментализация.

4. Следующий вид называется проектной  департаментализацией, когда персонал  сосредоточен в подразделениях  временно, под текущий проект. За  все виды деятельности отвечает  руководитель проекта, и после  завершения работы персонал переводится  на другие проекты. 

У каждого из названных видов  есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные  структуры. Универсальной структуры  нет.

Таким образом, рассмотренные подходы  к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует  о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

1.2 Централизация и децентрализация: понятие, сущность

В некоторых организациях высшие руководители принимают все  решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случай известен как  централизация, второй – как децентрализация.

Суть централизованных организаций  – разделение процесса принятия решения  и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают  их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации  весьма затратны, медленно приспосабливаются  к изменениям рынка, персонал ограничен  в творчестве и инициативе.

Факторы, определяющие условия  деятельности и стратегию современной  организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов.

Такие процессы, как групповое  решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и  т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис  для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов.

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

- большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

- решения, принятые на низших уровнях, более важны;

- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

- уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению  автономности в принятии решений  в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые  небольшие компании в структуре  основной компании.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают  следующие факторы:

- размер организации;

- технология производства  товаров и услуг;

- внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для  координации горизонтальных подразделений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 1.1).

Определение миссии, структуры, распоряжение финансами на стратегическое развитие

Разработка задач организации

Формирование кадрового  состава

Разработка долгосрочных стратегических планов

Формирование технико – экономической базы

Определение целей подразделений

Текущее и оперативное  планирование

Разработка производственных заданий

Совет  директоров

Руководители

высшего

звена

Руководители среднего звена

Низовое звено управления

Рядовые работники

        полномочия

Возможность делегирования  части полномочий

Рисунок 1.1 – Схема делегирования полномочий

Децентрализация управления компанией становится возможной  благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

- передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Каждая  организация использует определенные производственные технологии по превращению  материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают  неодинаковое влияние на различные  части организации. Чем ближе  отдел или подразделение к  оперативной основе организации, тем  большее воздействие на него будет  оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры  от технологии отражается на степени  сложности организации.

Внешняя среда организации включает в  себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет  незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные  агентства и т. п. Организации  должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха.

Таким образом, принцип централизации и децентрализации  власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя.

1.3 Формирование горизонтальных связей

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует  несколько форм горизонтальных связей. Одни – простые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования

Если передача полномочий низшим уровням  осуществляется без закрепления  соответствующих ресурсов, то требуется  развитие горизонтальных связей. Это  необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

- создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.

Прийти к наиболее обоснованным решениям помогает использование группового метода.

1. Система мотивации работников. Степень выполнения общих задач  группы, определяется мотивированием  работы группы. Состав целевой  группы зависит от того, какое  значение придается высшим руководством  поставленной задаче.

2. Назначение линейных руководителей.  Часть группы должна состоять  из линейных руководителей, отвечающих  за выполнение совместных решений.  Для обеспечения участия линейных  руководителей в группах организация  должна быть спроектирована так,  чтобы затраты на горизонтальные  связи были отражены в выделяемых руководителям средствах.

3. Участники должны обладать  информацией, необходимой для  принятия решения. В принятии  решения должны участвовать все  подразделения. Уровень, на котором  должен находиться участник группы, может быть различным в зависимости  от подразделения, его связей  с другими структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в  работе свои подразделения. Участники  должны использовать ресурсы,  необходимые для выполнения определенной  поставленной задачи, поэтому группа  должна иметь все полномочия  по воздействию на подразделения, связанные с данной задачей.

5. Влияние, основанное на знании  и информации. Состав группы из  сотрудников разных уровней управления  ознаменован структурными различиями как между организациями, так и между подразделениями. Для достижения эффективной работы разрабатываются нормы и правила, влияние которых способствует быстрому решению проблем.

6. Горизонтальный процесс управления  должен сочетаться с вертикальным  процессом. При формировании целевой  группы встает вопрос о методах  выполнения заданий. В связи  с этим работник может быть  полностью или частично задействован  в группе, также учитывается количество участников в группе.

7. Практика решения конфликтных  ситуаций. При возникновении конфликта  специалисты обмениваются информацией  об оценке варианта решения  и ищут альтернативные пути, которые  бы удовлетворили большинство  подразделений. Или работники  сами добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении.

8. Руководство. Если проблема  касается одного подразделения,  то руководитель этого подразделения  становится руководителем группы. Когда меняются роли тех или  иных подразделений, выбор руководителя  становится предметом особого  изучения.

2. Организационно-экономические основы  унитарных предприятий

 Унитарным предприятием признается государственная или муниципальная коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество унитарного предприятия неделимо и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Учредительным документом унитарного предприятия является устав, в котором  указываются сведения о предмете и целях деятельности предприятия, о размере уставного фонда, о порядке и источниках его формирования.

Имущество унитарного предприятия  находится соответственно в государственной  или муниципальной собственности и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Фирменное наименование унитарного предприятия должно содержать указание (ссылку) на собственника.

Управляет унитарным предприятием руководитель, который назначается  собственником, либо уполномоченный орган, подотчетный последнему.

Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом, однако, не несет ответственности по обязательствам собственника имущества.

Основные характеристики и принципы функционирования унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения:

- унитарное предприятие создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления;

- учредительным документом является устав, утверждаемый уполномоченным на то государственным органом или органом местного самоуправления;

- размер уставного фонда не может быть менее суммы, определенной законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях;

- до государственной регистрации предприятия уставный фонд должен быть полностью оплачен собственником;

- если по окончании финансового года стоимость чистых активов предприятия окажется меньше размера уставного фонда, орган, уполномоченный создавать такие предприятия, обязан произвести уменьшение уставного фонда. Если стоимость чистых активов становится меньше размеров, определенных законом, предприятие может быть ликвидировано по решению суда;

- в случае принятия решения об уменьшении уставного фонда предприятие обязано в письменной форме уведомить своих кредиторов;

- предприятие может создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества в хозяйственное ведение (дочерние предприятия). Учредитель утверждает устав дочернего предприятия и назначает его руководителя.

К данным предприятиям относятся предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, казенные предприятия, муниципальные  сельскохозяйственные предприятия.

К федеральным государственным сельскохозяйственным унитарным предприятиям относятся: научно-производственные, учебно-опытные, племенные, семеноводческие хозяйства, хозяйства на мелиорированных землях, крупные животноводческие комплексы, птицефабрики, теплично-парниковые комбинаты и другие специализированные сельскохозяйственные предприятия, не подлежащие по решению Правительства Российской Федерации приватизации и разделу.

Имущество передается предприятию  на праве хозяйственного ведения, а  земля – в постоянное (бессрочное) пользование или аренду. Имущество предприятия формируется также за счет полученных доходов, вкладов других государственных предприятий, федеральных бюджетных ассигнований, заемных и иных средств.

Федеральное государственное предприятие  планирует свою деятельность самостоятельно, исходя из целей создания, конъюнктуры  рынка, спроса на производимую продукцию, имеющихся финансовых и иных ресурсов.

Федеральное государственное предприятие  вправе создавать дочерние предприятия (другие федеральные государственные  предприятия) путем передачи им в  установленном порядке земельного участка и части другого имущества  в хозяйственное ведение.

К государственным сельскохозяйственным унитарным предприятиям Российской Федерации относятся: учебно-производственные хозяйства техникумов, колледжей, лицеев; племенные хозяйства по разведению мясных пород скота и птицы; селекционные хозяйства и другие сельскохозяйственные предприятия, не подлежащие по решению субъекта Российской Федерации приватизации и разделу.

Муниципальные сельскохозяйственные унитарные предприятия учреждаются  органом местного самоуправления, работают под его контролем и при  его экономическом содействии. К муниципальным относятся те предприятия, которые функционируют в черте города, других населенных пунктов, пригородных зон и занимаются производством молока, яиц, овощей, саженцев многолетних плодовых деревьев, озеленением.

Имущество муниципального сельскохозяйственного предприятия находится в муниципальной собственности и передается предприятию в хозяйственное ведение.

Основу экономической деятельности муниципального сельскохозяйственного  предприятия составляют договора на закупку и поставку продукции (работ, услуг) для нужд города или другого поселения. Трудовые отношения на предприятии регулируются за-конодательством, уставом, а также внутренними документами.