Сценарное планирование. 2
Вариант 23
План:
- Сценарное планирование как этап стратегического анализа.
- Конкурентоспособность организации. Составляющие конкурентоспособности продукта.
- Практическое задание.
Список литературы.
- Сценарное планирование как этап стратегического анализа.
Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.
Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.
Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.
Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений.
Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов.
Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь, определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.
Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от
качества отдельных
полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества
конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).
На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.
Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.
1) Анализ внешней среды организации.
В соответствии с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Предлагается начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь, затем перейти к анализу параметров внешней среды.
Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.
Предполагается, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.
Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.
При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.
Если организация представлена
на международном рынке, полезно
проводить анализ воздействия общемировых
факторов, таких, как взаимоотношения
с крупными международными организациями,
исследовать экономическую
2) Разработка сценариев — самый долгий и творческий этап сценарного анализа.
Этап включает:
а) выбор изменяемых переменных;
б) проектирование различных исходов сценариев;
в) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.
Выбор изменяемых переменных.
На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок.
В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер - причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.
Проектирование различных исходов сценариев.
В основе этапа лежит детальный
анализ выявленных переменных и составление
нескольких (не менее двух или трех)
их возможных исходов. Исходы переменной
— это возможные альтернативы
изменения рассматриваемой
К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:
- сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;
- относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;
- полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.
При разработке возможных
исходов переменных главное —
принять во внимание события, которые
могут произойти, но эффект от которых
на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ
от достаточно тривиальных предположений
о вероятных исходах
Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев.
Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.
По мнению Буржуа, «данный
этап является ключевым в интеллектуальном
плане, так как требует умения
проводить системный или
Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.
Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.
Существует еще один этап,
позволяющий говорить о взаимосвязи
сценарного и стратегического
3) Разработка стратегии
в соответствии с
Вклад сценарного планирования
в дальнейшую разработку стратегии
заключается в том, что сценарный
метод позволяет разработать
разумный набор стратегий, способствующий
достижению лучшего результата деятельности
организации. В частности, сценарное
планирование позволяет выстроить
защиту организации от основных угроз
внешней среды. Этап включает «разработку
поведенческой стратегии
Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.
2. Конкурентоспособность организации. Составляющие конкурентоспособности продукта.
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводимых процессов, доходность организаций, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост.
Необходимо различать понятия конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.
Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов.
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. Основные отличия данных понятий заключаются в следующем:
• конкурентоспособность
организации применима к
• оценку деятельности организации дает не только потребитель, но и сам предприниматель;
• конкурентоспособность
организации носит
Исследуя сущность конкурентоспособности организации, необходимо остановиться на таком теоретическом аспекте, как виды конкурентоспособности.
По степени реализации конкурентоспособность организации можно разделить на:
- потенциальную конкурентоспособность;
- реальную конкурентоспособность.
В зависимости от рынка, на котором работает организация можно выделить:
- внутреннюю конкурентоспособность организации;
- внешнюю конкурентоспособность организации.
Потенциальная конкурентоспособность организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней и внутренней среде и представляет собой количественную оценку конкурентного потенциала организации. Конкурентный потенциал организации – комплекс ресурсов, обеспечивающих конкурентное положение на рынке.
Реальная конкурентоспособность организации определяется показателем рыночной стоимости организации (по факту сделки).
В условиях идентичных факторов внешней среды для одноотраслевой группы организаций, действующих в условиях одного и того же рынка, применимо понятие внутренней конкурентоспособности организации.
Когда организация принимает решение о выходе на внешний рынок необходимо оценить внешнюю конкурентоспособность организации, которая представляет собой оценку потенциальных возможностей организации на внешнем рынке.
Факторы конкурентоспособности организации
Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации.
Классификация факторов конкурентоспособности организации довольно обширна, в данной курсовой работе будет рассмотрена наиболее важная классификация. Деятельность любой организации находится под воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии организации с внешней средой при решении той же задачи. Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности организации возможно подразделить на:
• факторы влияния во внешней среде:
- уровень конкурентоспособности страны;
- уровень конкурентоспособности отрасли;
- уровень конкурентоспособности региона;
- меры государственного воздействия: экономического (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
• факторы влияния во внутренней среде:
- эффективность маркетинга;
- конкурентоспособность товара;
- качество менеджмента;
- финансовое состояние;
- уровень организации производства;
- активность инновационной деятельности (в том числе использование Интернет-технологий);
- уровень квалификации кадров;
• факторы состояния рынка:
- привлекательность рынка;
- положение предприятия на рынке;
- конкуренция на рынке.
Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющие организации создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.
Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности организации по обеспечению собственной конкурентоспособности.
Факторы преимуществ во внешней среде и факторы преимуществ в привлекательности рынка будут одинаковыми для предприятий одной отрасли на одном региональном рынке, поэтому для сравнительной оценки конкурентоспособности организации необходимо анализировать показатели факторов внутренних конкурентных преимуществ.
Факторы могут оказывать положительное или отрицательное влияние на конкурентоспособность организации. В первом случае они становятся конкурентными преимуществами, во втором – конкурентными проблемами.
Конкурентное преимущество организации – выигрышное состояние фактора влияния (или по сравнению с конкурентами и/или максимально возможное значение фактора), которое способствует повышению конкурентоспособности организации.
Преимущества низшего порядка определяются возможностью использовать дешевую рабочую силу, материалы, сырье, энергию и другие ресурсы, т.е. факторами, обусловленными преимущественным положением предприятия на рынке. Их называют низшими, так как они не обеспечивают стабильности и устойчивости, легко утрачиваются или становятся доступными конкурентам в связи с инфляцией, ростом цен, изменением системы налогообложения, введением или отменой протекционной политики и т.д.
Преимущества высшего порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальную технологию и квалифицированных специалистов, репутацию фирмы и др. Эти преимущества достигаются с помощью уникальных технологий, «ноу-хау», повышения квалификации кадров, специализации товаров, производств и организаций с целью удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это престижную цену.
Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней среде (например, наличие природных запасов сырья, большая емкость рынка).
Созданные конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней среде в результате действия субъектов. Например, во внешней среде – эффективная система налогообложения, государственные меры по развитию Интернет, льготная политика кредитования и т.д. Во внутренней среде – эффективная система управления конкурентоспособностью на предприятии, сертификация продукции и систем менеджмента качества по международным стандартам ИСО 9000, наличие патента на технологию производства продукта, высококвалифицированные кадры и т.д.
Тактическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в краткосрочный период – не более 1 года (например, временные льготы по налогам, аренде, активная рекламная кампания и др.).
Стратегическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в долгосрочный период – более одного года (например, наличие патента, имиджевой товарной марки, квалифицированных кадров).
Конкурентоспособность товара — это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.
Одной из составляющих конкурентоспособности является качество продукции (услуги). Качество продукции — это определенная совокупность свойств товара, способная в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение.
Производственная деятельность любого предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.
Успешная работа предприятий в условиях конкуренции зависит от системы взаимосвязей внешнего и внутреннего характера. Наибольшее воздействие на конкурентоспособность предприятий оказывают, по мнению многих ученых, интегральные факторы и, прежде всего, инвестиционные, инновационные и финансовые.
Основными требованиями для достижения конкурентоспособного производства являются: использование прогрессивной технологии, современных методов менеджмента, своевременное обновление фондов, обеспечение гибкости производства, пропорциональности, непрерывности и ритмичности процессов.
Составляющие конкурентоспособности товара
Сущность, индикаторы и факторы конкурентоспособности товара
Борьба за потребителя — это, прежде всего, борьба за сферу влияния на рынке, а она в свою очередь зависит от низкой цены и качества производственной продукции, то есть потребительной стоимости. В ходе конкуренции устанавливается общественная необходимость в данной продукции, дается оценка с определением уровня цен.
Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособный товар — это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков.
Индикаторами конкурентоспособности товара являются:
Конкурентоспособность означает высокое качество товаров при поддержании высокой заработной платы и жизненных стандартов. Важнейшим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность, является повышение темпов производительности труда.
Параметры качества, как правило, определяются исходя из интересов производителя, а параметры конкурентоспособности — из интересов потребителя. Уровень качества и технический уровень продукции задаются техническим уровнем современного производства, а для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить его с уровнем развития потребностей.
Для каждого товара необходимо оценить его уровень конкурентоспособности для того, чтобы в дальнейшем провести анализ и выработать успешную товарную политику.
Оценка конкурентоспособности состоит из следующих этапов:
• Анализа рынка и выбора наиболее конкурентоспособного товара;
• Определения сравнительных параметров образцов товара;
• Расчета интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара.
Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность и самого предприятия, его финансово-экономическое состояние и репутацию.
Конкурентной устойчивости предприятия способствует соответствие управления предприятием и его технологического уклада. Чем больше разрыв между организацией управления предприятием и техническим уровнем производства, тем быстрее оно теряет свою конкурентоспособность.
Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости предприятия. Однако производство конкурентоспособной продукции может быть ресурсоемким и высокозатратным, что в условиях рынка неизбежно приведет к снижению эффективности, уменьшению прибыли, ухудшению финансового положения предприятия. В этом случае требуется дополнительное финансирование, что в результате понижает конкурентоспособность производителя.
Применение интенсивных технологий, высокий уровень механизации — это необходимые условия для получения дохода от произведенной продукции.
Для того чтобы производить товар на уровне мировых стандартов, необходимы новые технологии и современное оборудование. Это требует значительных инвестиций, способных обеспечить не только высокое качество российских товаров, но и создать новые рабочие места.
Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.
Вторую группу факторов составляют показатели качества товара, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями.
К третьей группе факторов относят экономические показатели, формирующие себестоимость и цену товара.
Обеспечение конкурентоспособности предприятия достигается благодаря соблюдению основополагающих принципов рыночной системы и разумного использования факторов, воздействующих на эффективность и конкурентоспособность производства.
К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся:
• Принципы превосходства качества товара на рынке;
• Принципы преобладания товара на рынке;
• Принципы минимизации издержек труда и материально-денежных средств на единицу товарной продукции;
• Принцип экономической выгоды.
Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.
Практическое задание.
Объектом моего исследования является OOO ПКФ «Кредо – С»; ст. Нововеличковская, ул. Шевченко,22.
Основные виды деятельности:
- розничная торговля в неспециализированных магазинах;
- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;
- розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами.
- Миссия компании.
Миссия торговой организации: «Ведение эффективного бизнеса, способного сделать доступными для потребителей качественные продовольственные, непродовольственные, фармацевтические и медицинские, косметические и парфюмерные товары, обеспечив при этом обслуживание высокого уровня; предоставить возможности карьерного роста для сотрудников организации».
