Субъекты кадровой политики. Принципы кадровой политики

Московский  Государственный Университет Путей  Сообщения (МИИТ) 
 
 

Экономический факультет 
 
 
 
 

Контрольная работа 
 

По дисциплине: Антикризисное управление.

На тему: Субъекты кадровой политики. Принципы кадровой политики 
 
 

                                                                 Выполнил: студент 5 курса

                                               Григорьева Е. И.

                                                               Проверил: Шекурова М.М. 
 
 
 
 
 
 
 

Казань 2011г.

Содержание 

     Ведение…………………………………………………………….3

1. Понятия и принципы кадровой политики……………………4
2. Основные черты антикризисной кадровой политики……….8
3. Принципы антикризисного управления персоналом……….12
4. Система антикризисного управления персоналом………….21

     Заключение………………………………………………………..26

     Список  использованной литературы…………………………….27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

        Основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития.  

        Вот по этой причине в процессе подготовки менеджеров возникла потребность изучать специальный курс «Антикризисное управление».    

     Большую роль в понимании антикризисного управления играют такие дисциплины, как стратегический менеджмент, исследование систем управления, инновационный менеджмент, организационное поведение, управленческие решения. Подготовка специалистов в области антикризисного управления предполагает освоение комплекса знаний, помогающих видеть его проблемы в различных ракурсах и сочетаниях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятия  и принципы кадровой политики. 

        Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

        Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

        Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

        Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

         Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

        Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

        Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.         Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

        Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

        Механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

         Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

         Открытая кадровая  политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

         Закрытая кадровая  политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 

2. Основные  черты антикризисной кадровой  политики. 

Основные черты антикризисной кадровой политики

- Реалистичность  и созидательность;

- Реалистичность  и созидательность;

- Комплексность;

- Единство и  многоуровневость;

- Рациональность  и превентивность;

- Демократичность;

- Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность;

- Законопослушность  и правомочность.

       На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой финансового оздоровления.

        Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными и качественными показателями кадрового потенциала необходимы следующие данные:

•  численность высвобождаемых работников;

• их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями  на рынке труда;

•  половозрастной состав;

•  численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

•  численность, нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

•  численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).

        Структура затрат на реструктуризацию кадрового потенциала включает в себя расходы на:

- подготовку, переподготовку  и повышение квалификации кадров;

- маркетинг на  рынке труда в целях поиска, привлечения и найма   работников    нужной   профессии,    специальности    и

квалификации;

- высвобождение  излишнего персонала (выходное  пособие, повышение квалификации  или переподготовка для последующего  трудоустройства, меры по социальной  защите и т.п.).

         Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить две группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика.

Например, при  реорганизации кризисного предприятия  эффективна такая практика:

1)  сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

2) при  проведении  сокращений  необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры  и осуществлять   дальнейшие   меры   по   стабилизации   новой организационной  структуры  и  психологической  поддержке персонала;

3) нельзя увлекаться  масштабными сокращениями персонала,  следует стремиться установить  кадровую структуру, в наибольшей  степени отвечающую сложившейся  ситуации и плану финансового  оздоровления, пользующемуся поддержкой  коллектива;

4)  нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;

5) целесообразно  выявлять, поддерживать и обучать  работников предприятия,   проявляющих  качества  лидера  и  склонность  к управленческой деятельности;

6) требуется  поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

7) полезно предварительно  готовить перспективных кандидатов  на ключевые руководящие должности,  делая упор в первую очередь  на умелое выполнение функций  руководства в условиях кризиса;

8) нужно проводить  децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

9)  следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;

10) необходимо  идентифицировать и сохранять  ядро кадрового потенциала предприятия;

11)  следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Результаты  неэффективной практики. 

          Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

Наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

1.  Метод адаптивных изменений - это метод антикризисной кадровой политики, предусматривающий разрешение конфликтов посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2.  Метод принудительных организационных изменений. Это метод кадровой  политики  в условиях  кризиса,  предусматривающий использование силы, который можно использовать в условиях острого дефицита времени. Применение этого метода - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования.

3. Метод управления сопротивлением. Это метод кадровой политики, когда изменения во внешней среде угрожают существованию администрации предприятия. При наступлении кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4.  Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться  убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные  меры;

•  готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

•  до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего "врага", угрожающего существованию предприятия. Нужно только помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

•  выбрать метод управления сопротивлением.

           Методы работы с кадрами в  режиме антикризисного управления 

3. Принципы  антикризисного управления персоналом.

         Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Все многообразие ПУП целесообразно разделить на:

•  общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом;

• специфические  принципы,  определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях;

• частные принципы,  регулирующие  функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

         К общим принципам государственной кадровой политики ряд авторов относит научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

        В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; формирования уникального кадрового потенциала предприятия; комплементарности управленческих ролей на предприятии.

       В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками, разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

        Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IВМ. В эту подгруппу включают десять "передовых принципов":

1)  сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

2) работу с  кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

3) единый статус  всех работников;

4)  приглашение   на   работу   в   компанию   специалистов высочайшего класса;

5) продолжительное  обучение работников, особенно высших  управляющих (институциализированный  непотизм);

6)  делегирование ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные    ограничения,    накладываемые    на деятельность линейных управляющих;

8)  поощрение разногласий;

9)  развитие горизонтальных связей;

10)  институциализацию изменений.

         Необходимо определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

К группе общих  принципов антикризисного управления персоналом можно отнести следующие принципы:

•  системности;

•  равных возможностей;

•  уважения человека и его достоинства;

•  командного единства;

•  горизонтального сотрудничества;

•  правовой и социальной защищенности.

        Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

       Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству

         Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих). Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных концессий. Такого рода "теоретические" и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.

          В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. В корпорации 1ВМ утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает:

•  максимальное       развитие       инициативы,       талантов, профессиональных навыков;

• умение найти  себя в новой обстановке: поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

• создание возможностей для творческого роста, обеспечение -таких условий, когда голос каждого  будет услышан;

• защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Это - образ мышления руководства, при котором потребности ^ интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов Организации.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, 0 полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем Организации.

Принцип горизонтального  сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления.    Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.