Сущность Антикризисного управления

                                                                                        

 

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

филиал  ФГБОУ ВПО Московский государственный  университет технологий и управления им. К.Г. Разумовского

в г. Вязьме Смоленской обл.

 

 

                                                     Контрольная работа

 

 

   

 

 

Дисциплина: Антикризисное управление

 

Тема: Сущность Антикризисного управления

 

Направление: 080502 «Экономика»

 

Профиль: Экономика  предприятия

 

Курс: 5

 

Форма обучения: заочная (ПФО )

 

Студентка: Коршунова Е.В

 

Преподаватель: Кутузова М.В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вязьма, 2013г 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические аспекты  антикризисного управления предприятием…………………………………………………………………………5

1.1 Сущность  антикризисного управления предприятием……………………..5

1.2 Принципы     и содержание     антикризисного    управления                        организацией………………………………………………………………………………………..10

1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия…………………………………………………………………………………………13

Глава 2.Стадии антикризисного  управления…………………… …..17                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

Глава 3. Эффективность антикризисного управления……………19

Заключение…………………………………………………………………………….26

Список литературы………………………………………………………………...28

Практическое  задание………………………………………………29

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Управление  современными предприятиями осуществляется в условиях высокой нестабильности внешней экономической среды. Вероятность наступления кризиса существует для любой организации. При этом характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротств

Целью исследования является изучение антикризисного управления предприятием. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- выявить сущность  антикризисного управления предприятием;

- рассмотреть  принципы и содержание антикризисного управления организацией;

- изучить методы  проведения анализа кризисного  состояния предприятия;

- выявить направления  совершенствования методов антикризисного  управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объектом исследования является антикризисное управление предприятием. Предметом-сущность,стадии,эффективность антикризисного управления  предприятием.

В первой главе  рассмотрены теоретические аспекты  антикризисного управления .Вторая глава посвящена стадиям антикризисного управления. В третьей главе рассмотрены направления совершенствования антикризисного управления .В заключении обобщены результаты исследования.

При написании  работы была использована учебная и  справочная литературы, публикации в  тематических изданиях, материалы из сети Интернет. Структурно контрольная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты  антикризисного управления предприятием.

1.1 Сущность  антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы .Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами1.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

- кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в  определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам  можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно  смягчать;

 

- управление  в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные  процессы могут быть до определенного  предела управляемыми;

- управление  процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы  и минимизировать их последствия. Сущность антикризисного управления заключена в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений и вызывающих их причин. Иными словами к такому управлению относится всякое активное воздействие для обеспечения эффективного функционирования, применимое в широком и узком смысле. В широком смысле - это система управления объектом хозяйствования с целью противодействия кризису, тогда, как в узком смысле - это система управленческих мер по отношению к конкретному предприятию, попавшему в состояние кризиса, при этом обязательно установление финансовой несостоятельности организации. Сущность антикризисного управления в управлении, предвидящем опасность кризиса, анализирующем его симптомы, использующем меры, снижающие отрицательные последствия кризиса, а также использующем его факторы для дальнейшего развития.2

Предметом воздействия антикризисного управления являются факторы кризиса, как предполагаемые, так и реальные.

Возможность такого управления определяется:

- человеческим  фактором, а именно потенциалом  решительного и активного поведения  человека в кризисных условиях, а также его заинтересованностью и желанием преодолеть кризис, его осознанием природы кризиса, характера и закономерностей протекания.

- знанием цикличного  характера, свойственного развитию  социально-экономических систем, позволяющим  предвидеть кризисные ситуации и приготовиться к ним.

Необходимость такого управления выражается в потребности  преодоления кризиса, а также  смягчения его последствий. Реализовывать  такую потребность можно лишь использованием специальных механизмов управления.3

Главной целью  антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное  финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

- своевременное  диагностирование предкризисного  финансового состояния предприятия  и принятие необходимых превентивных  мер по предупреждению финансового  кризиса;

- устранение  неплатежеспособности предприятия;

- восстановление  финансовой устойчивости предприятия;

- предотвращение  банкротства и ликвидации предприятия;

- минимизация  негативных последствий финансового  кризиса предприятия.4 Основные факторы, приводящие к кризисным ситуациям на предприятии, при которых необходимо антикризисное управление, делят на две группы: внутренние и внешние.5

Внешние факторы  возникновения кризиса можно  в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические  факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность  налоговой системы;

- нестабильность  регулирующего законодательства;

- снижение уровня  реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости  внутреннего рынка;

- усиление монополизма  на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения  товаров-субститутов.

3. Прочие внешние  факторы:

- политическая  нестабильность;

- стихийные  бедствия;

- ухудшение  криминогенной ситуации.

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное  знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный  финансовый менеджмент

- плохое управление  издержками производства;

- отсутствие  гибкости в управлении;

- недостаточно  качественная система бухгалтерского  учета и отчетности

2. Производственные:

- необеспеченность  единства предприятия как имущественного  комплекса;

- устаревшие  и изношенные основные фонды;

- низкая производительность  труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность  объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость  от ограниченного круга поставщиков  и покупателей.

Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Таким образом, подводя итог отметим, что антикризисное  управление предприятием - это микроэкономическая категория, отражающая отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его  оздоровлении или ликвидации, а также совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Сущность антикризисного управления предприятием заключается в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений их вызывающих 
1.2 Принципы и содержание антикризисного управления организацией

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые  названы ниже.

1. Принцип постоянной  готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие - наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития   ; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; 6

2.Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом

 

случае антикризисное  финансовое управление использует методологию  «управления по слабым сигналам».7

3. Принцип срочности  реагирования. Каждое из негативных  проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности  реагирования. Используемая система  финансовых механизмов по нейтрализации  или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности  принимаемых решений. Практически  каждый финансовый кризис предприятия  по источникам генерирующих его  факторов, а соответственно и  по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности  действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности  управления. В процессе развития  финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности  использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях  диагностики финансового кризиса,  предприятие должно рассчитывать  преимущественно на внутренние  финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности  внешней санации. Принцип оптимальности  внешней санации предполагает, что  при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие8.

10. Принцип эффективности.  Реализация этого принципа обеспечивается  сопоставлением эффекта антикризисного  финансового управления и связанных  с реализацией его мероприятий финансовых рес

1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия.

 

    Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом процесса антикризисного управления.    

-Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его  проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями  позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые  служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации экономической интеграции. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность  получить наиболее полное представление  об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных  тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет.Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического  метода заключается в том, что  изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее.                                                                                                                                 Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется  антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния  предприятия используются современные  инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат  компании представляет собой сумму  финансовых результатов от различных  видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и  дебиторской задолженности поможет  определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Таким образом, на сегодняшний  день существует достаточно большое  количество методик, позволяющих оценить и проанализировать кризисное состояние предприятия. Выбор конкретного метода анализа зависит от целей которых необходимо достигнуть - оценить текущее состояние предприятия, найти выход из уже начавшегося кризиса или оценить возможные риски. В частности методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

 

Глава 2.Стадии антикризисного  управления.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     Первая стадия кризиса, часто скрытая, - это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии  фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к  снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих  мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности  производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных  средств и резервных фондов у  предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.

Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование, обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.

Исследование  причин, обусловливающих процесс  антикризисного управления, позволяет  предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения мического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная  рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий  уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологических 

 

Глава 3. Эффективность антикризисного управления

. Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять. 

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие  из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована  на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое  внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать  необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр. 

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. 

Сущность Антикризисного управления