Сущность и структура персонала фирмы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный  экономический университет»

 

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: Экономическое управление организацией

по теме № 16

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студент

Специальность: Управление качеством

Группа: УК 10 Кч

Ф.И.О Кузнецов В.С.

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность и структура  персонала фирмы.

2. Факторы, влияющие на  структуру персонала.

3. Элементы системы формирования  персонала и их современное  состояние.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня основным стратегическим ресурсом компании являются люди, которые  в ней работают. Для эффективной  деятельности компании, ее развития необходимо, чтобы они были высокопрофессиональны  и ориентированы на решение задач  бизнеса. О том, где и как найти  таких людей и грамотно построить  стратегию подбора персонала  и рассказывается в этой статье, ориентирующей руководителя на инвестиционный подход к собственному персоналу  и оптимизацию системы работы с персоналом.

Многие компании в Беларуси декларируют -- «кадры решают все», но на практике лишь небольшое число предприятий реально придерживается этого принципа, системно и последовательно проводя его в жизнь. Однако изменения внешней среды, усиление конкуренции как со стороны российских, так и западных компаний, ужесточение требований к эффективности работы и рациональному использованию ресурсов -- все это постепенно заставляет российский бизнес изменять свое отношение к методам и принципам организации своей деятельности.

Современная эпоха характеризуется  усилением значимости персонала  как ключевого ресурса компании. Смещение акцентов от производства и  технических вопросов к управлению и использованию имеющегося интеллектуального  капитала -- вот главная тенденция наступившего века. Ключевые факторы развития компании лежат не столько в производственно-экономической сфере (рынки, продажи, продукты, оборудование, финансы), сколько в сфере нематериальных активов, к которым относится человеческий ресурс. Все технологии управления человеческими ресурсами, в том числе технологии подбора, отбора и адаптации персонала находятся в ведении менеджмента компании.

Сегодня малые предприятия  предпринимают серьезные усилия формированию персонала, а именно по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой  каждый член коллектива заинтересован  в наиболее полной реализации своих  способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и структура  персонала фирмы.

Формирование персонала - основная задача кадрового менеджмента  не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько  активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава  сотрудников организации, структуры  персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит  эффективность организации в целом.

Первая задача при управлении процессом формирования персонала  организации - решение вопроса о  структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура  организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами - степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.

В зависимости от того, какая  организационная структура выбрана  для данной организации, выстраивается  модель структуры персонала. Эта  модель может быть спланирована в  одной из трех парадигм планирования:

Организационное планирование - планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);

Функциональное планирование - планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);

Статусное планирование - планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).

В соответствии с выбранной  парадигмой планирования система кадрового  менеджмента организации решает следующие задачи планирования:

Определение последовательности формирования персонала (какие работники  понадобятся в первую очередь);

Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;

Определение источников привлечения  персонала;

Определение затрат на формирование персонала.

Определение последовательности формирования персонала связано  со стратегией развития организации  и особенностью ситуации, в которой  производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация  может работать при общем недокомплекте  персонала, при отсутствии персонала  отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может  работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить  определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах  не могут быть вакантными.

Наибольшую проблему при  формировании персонала представляет определение источников персонала  и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При  определении источников следует  учитывать следующие факторы:

1. Общая ситуация на  рынке труда;

2. Особенности регионального  рынка труда;

3. Особенности отраслевого  рынка труда;

4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;

5. Срочность формирования  персонала;

6. Предполагаемый уровень  затрат на формирование персонала.

В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

В зависимости от того, насколько  известны особенности ситуации для  организации, она выбирает одну из стратегий  формирования персонала:

Набор персонала - объявляется  при условии, что организации  в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными  характеристиками при условии, что  на рынке труда существует достаточный  уровень предложений рабочей  силы. При наборе персонала у организации  одна задача - как можно скорее заполнить  вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.

Набор персонала может  выступать и как вынужденная  мера. В этом случае у организации  может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также  осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором  персонала называется такая стратегия  формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне.

Отбор персонала - объявляется  при условии, что организация  уверена в том, что на рынке  труда желающих занять объявленные  вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует  процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет  требованиям организации. Отбор  персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации.

Отбор персонала может  быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может  быть смешанным, в частности, в варианте конкурса.

Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников  организации и принятой в организации  системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.

Подбор персонала - стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему  качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается  поиск подходящих работников даже в  том случае, когда организация  формально не имеет вакансий. При  нахождении подходящей кандидатуры  подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество  задач, в частности - привлечение  в организацию высококвалифицированных  работников на особых условиях.

Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию  активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут  быть задействованы через организацию  таких мероприятий как:

- внутриорганизационный  (закрытый) конкурс;

- совмещение профессий  (в частности, через внутриорганизационное  обучение);

- ротация (временная или  систематическая).

Внешние источники формирования персонала активизируются через  систему других мероприятий:

- открытый конкурс;

- работа с кандидатами,  самостоятельно осуществляющими  поиск работы (рассылающими резюме  или публикующими их в СМИ  и Интернет);

- работа с организациями,  осуществляющими помощь в трудоустройстве  (центры занятости, кадровые агентства);

- участие в региональных  акциях (ярмарки вакансий);

- самостоятельный поиск  (в учебных заведениях, в конкурирующих  организациях);

- самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).

Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или  иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует  учесть:

- оплату работ, выполненных  сторонними организациями (кадровыми  агентствами, СМИ);

- оплату работы сотрудников  организации, участвовавших в  мероприятиях;

- размер финансовых потерь  организации, понесенных ею вследствие  незаполненности вакансий;

- экономию фонда оплаты  труда при наличии вакансий;

- компенсации кандидатам  за принятие решения работать  в организации.

формирование персонал планирование организационный

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Факторы, влияющие на структуру  персонала.

При разработке системы управления персоналом необходимо определить факторы, в которых  тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет  факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

1. Выбрать оптимальные для организации  подход, концепцию, общие принципы  и стратегию управления персоналом;

2. Оценить существующее положение  в управлении персоналом с  точки зрения его адекватности  сложившейся ситуации;

3. Определить направления изменения  действующей системы управления  персоналом в соответствии с  изменениями в действии факторов;

4. Спрогнозировать развитие управления  персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

 

 

"Укрупнено  выделяют три фактора, оказывающих  воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации,  где основное средство воздействия  - отношения власти-подчинения, давление  на человека сверху с помощью  принуждения, контроля над распределением  благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом,  организацией, группой людей совместные  ценности, установки поведения, которые  регламентируют действия личности.

3. Рынок, сеть равноправных отношений,  основанных на купле-продаже продукции  и услуг, отношениях собственности,  равновесии интересов продавца и покупателя".

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую  мотивацию сотрудников фирмы, а  из учета объективных факторов, которые  оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;

2. взаимозависимость задач;

3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

4. статусы;

5. плохая коммуникация;

6. черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к  разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим  приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в  коллективе фирмы, приводящих к соответствующим  проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения  негативной ситуации и интенсивность  ее протекания тем больше, чем более  ограничены и важны связанные  с определенными потребностями  соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в  организации проявляется недостаток средств технического обеспечения, и каждый сотрудник пытается для  выполнения своих должностных задач  получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих  задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно  объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность  работы персонала и ухудшить отношения  в коллективе (а именно такому эффекту  призвано противостоять эффективное  управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами  негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач. Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем больше отличаются поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая  нами группа факторов, возникают между  взаимозависимыми отделами с очень  узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения  подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые  интересы, в ущерб общим).

Достаточно  широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных  (функциональных) инструкций. Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения  проблем может служить как  попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей  работе, ставить себе в заслугу  достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также  несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие  проблемы могут происходить как  между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами  служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия  труда, статусные символы.

Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых  необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении  персонала, необходимо отметить, что  возможность возникновения проблем  отчасти может быть обусловлена  личностными чертами индивида или сторон. На возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов. Например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.

Таким образом, на систему управления персоналом влияют факторы иерархической структуры, культуры и рынка. Руководителям  необходимо учитывать каждый из них  в отдельности и все вместе при планировании и организации  управления на предприятии.

 

 

3. Элементы системы формирования  персонала и их современное  состояние.

Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно  действующих для достижения целей  предприятия, а также групповых  и личных целей работников. Вместе с тем персонал осуществляет все  действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказание услуг, используя для этого материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства, по сути, призваны увеличить производственные возможности  людей. С другой стороны, каждый работник кем-то или чем-то управляет и  в свою очередь кем-то управляется  сам. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы  управления персоналом распространяется на каждого работника.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также  руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом, которая  включает разработку концепции и  стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом. Оно охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Система управления персоналом имеет иерархическую структуру. Субъекты и объекты управления распределены по уровням управления - высшему, среднему и низшему. Высший уровень управления включает директора (управляющего), его заместителей, главных специалистов и их заместителей, которые и выступают в качестве субъекта управления для всего предприятия и его отдельных подразделений. Субъект высшего уровня управления распространяет свои управляющие воздействия на все уровни управления предприятием. К среднему уровню и субъекту управления относят руководителей подразделений в структуре управления предприятием и производственных начальников цехов (производств), объектом их управления служат соответствующие подразделения и цехи. Нижний уровень управления - участок и отдел, руководители нижнего звена - начальники участков, цеховых отделов, мастера. Объектом их управления служат специалисты, рабочие и служащие вверенных подразделений, а также рабочие места, на которых выполняются работы.

Для эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии  очень важными являются виды управленческих и трудовых отношений, в которые  в процессе совместной экономической  деятельности вступают работники. В  современной теории и практике управления можно выделить несколько видов  социально-трудовых и организационно-управленческих отношений:

1) между управляющей и  управляемой системами, характеризующими  двусторонние партнерские отношения  субъекта и объекта управления, а также между руководителем  и отдельными работниками;

2) сложные внутренние  отношения в самой управляющей  системе, которые раскрывают существующие  взаимосвязи между различными  уровнями, звеньями и функциями  управления;

3) внешние и внутренние  отношения управления, возникающие  между соответствующими управленческими  подсистемами, связанные с макро-  и микроэкономическими процессами;

4) межличностные, межсистемные  и смешанные отношения, определяемые  по характеру и количеству  носителей или участников в  системе управления персоналом;

5) линейные, функциональные  и смешанные отношения, возникающие  по характеру организационно-управленческих  связей между подразделениями  и службами предприятия. 

Комплексное изучение существующих на предприятии сложных и взаимосвязанных  отношений в системе управления персоналом основывается на применении системного подхода, который позволяет  не только устанавливать существующие на предприятии вертикальные и горизонтальные связи между персоналом различных  категорий на научной основе, но и наиболее эффективно управлять  социально-трудовыми отношениями  работников. Системный подход позволяет рассматривать управляющую и управляемую подсистемы как единую систему управления персоналом предприятия, составляющие которой объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Он служит методологической основой проектирования, создания и эффективного функционирования организационно-управленческих систем на всех предприятиях.

Процессный подход предусматривает  представление управления трудом и  персоналом организации как совокупности процессов взаимосвязанных действий, работ, операций, приемов. Это необходимо по двум причинам: во-первых, управление осуществляется во времени, а согласование действий работников во времени создает  условия для эффективного и скорейшего достижения поставленных целей и  задач, выявления и устранения потерь и резервов рабочего времени, повышения  производительности труда; вторых, процессный подход позволяет устанавливать  наиболее рациональные последовательности операций труда и управления персоналом, закрепляя в форме технологий производства продукции и технологий управления персоналом, следовательно, регламентировать и управлять не только качеством труда, но и качеством процессов труда и управления.

Функциональный подход предполагает выделение однородных действий и  задач, которые персонал решает при  достижении целей организации и  циклическом повторении процессов  управления, производства и реализации продукции. Это позволяет сформировать и детально описать отдельные  функции.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических и педагогических и  других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал является основным ресурсом предприятия, поскольку, субъекты управления, в первую очередь, воздействуют на людей, а затем с их помощью  на различные процессы. Поэтому вопросы  управления персоналом затрагивают  все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы  управления персоналом преследует следующие  цели и задачи: повышение эффективности  деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности  организации в целом; повышение качества выполнения функций службы управления персоналом; рационализация функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями; совершенствование технологии управления персоналом; совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 400 с.

2. Веснин, В. Менеджмент. / В. Веснин. – М.: Проспект, 2006. - 504 с.

3. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

4. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2007.- 264 с.

5. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2006. - 528 с.

6. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Меликьяна, Р. Колосовой. - М.: МГУ, 1996. - 252 с.