Сущность и задачи кадрового планирования

Сущность  и задачи кадрового планирования

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиями производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для  мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого  фирме количества работников  в сложившихся условиях и на перспективу.

2. Использование известных  и разработка новых способов  привлечения на фирму необходимых работников.

3. Развитие персонала  фирмы.

4. Оценка деятельности  исполнителей и руководителей  фирмы.

Эти задачи реализуются  посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом, для  составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней и простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Рис. 2. Структура кадрового  планирования

Планирование использования  кадров осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных должностей. При определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека.

При планировании использования  кадров следует особое внимание уделять  вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Кадровое планирование может проводиться по определенной схеме (рис. 3).

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии.

Рис. 3. Последовательность кадрового планирования

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. Этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации Деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования  персонала. Детальное планирование позволяет выявлять и продуктивно применять невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

- совершенствованию процесса  приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального  обучения. План по человеческим  ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

-созданию основы для  развития других программ управления  персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

- сокращению общих  издержек на рабочую силу за  счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам, взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Кадровому планированию предшествует прогноз потребностей в персонале. Существует несколько методов прогноза.

1. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Его общедоступность, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому данный метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

2. Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использовать различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор, метод Дельфи. Преимущества метода заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

3. Компьютерные модели представляют  собой наборы математических  формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Организация набора и отбора персонала на предприятии. Источники найма. Методы отбора персонала

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала  лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым Ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Процесс набора и отбора персонала

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной  стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта информация может быть получена посредством анализа содержания деятельности по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 4).

Анализ содержания работы - это процесс регулярного и  подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

Метод прямого систематического анализа работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).

Рис. 4. Процесс набора и отбора кадров

Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные президента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение - очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.

Таблица 1

Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе

Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).

Существуют шесть основных видов источников найма:

1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по  собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

2) случайные претенденты,  самостоятельно обращающиеся по  поводу работы, должны каждый  раз заноситься в картотеку  (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней;

3) школы, колледжи, институты,  университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

5) государственные и  коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

Таблица 2

Сравнение источников набора

6) рекламные объявления. Этот источник по отношению к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления — получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:

- ключевых элементах  работы;

- требуемой квалификации;

- предполагаемой должности;

- предполагаемом жалованье и возможных бонусах;

- в каком бизнесе.

При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж организации, так как является в своем роде "паблик рилейшенс".

Выделяются некоторые  интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

- анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

- публикация объявлений;

- различные агентства;

- прямое распределение  в высших учебных заведениях;

- внутри компании;

- лица, случайно зашедшие  в организацию в поисках работы;

- справочники-списки  ищущих работу.

Методы  отбора персонала

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение.

Основной целью отборочного  собеседования (некоторые авторы применяют термин "интервью") является получение ответа на вопрос - заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

- сможет ли кандидат  выполнять данную работу?

- будет ли он выполнять  ее?

- подойдет ли кандидат  для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Необходимо составить  план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.

Некоторые вопросы относятся  к фактическим данным, и их легко  проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не стоит, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?" или "Продемонстрируйте мне ваши способности". (Если даже и задать их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны.) Информация, которую нужно получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если собеседование  проводят несколько специалистов, распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная "сфера деятельности" и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Цель - получить информацию, "разговорить" претенденты. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы.

Поэтому первым необходимым  умением является умение задавать вопросы.

Второе, что необходимо уметь, - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, что важно для интервьюера.

Третье важное умение — "умение слушать" (слушать —  значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - способность  составлять суждение или принимать решение.

Существуют разнообразные  приемы, которые с большой эффективностью помогают "следить" за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, если желательно, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, нужно:

• смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться;
• не прерывать говорящего;
• не делать длинных пауз;
• задавать более общие вопросы;
• занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если желательно, чтобы  интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то нужно:

• высказывать свое одобрение поощрительными возгласами;
• выражать несогласие с ним.

Если хотите остановить интервьюируемого, то:

• согласитесь с ним;
• смотрите в сторону;
• наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формой выражения  одобрения может быть кивок или  произнесение звуков типа "ммм" или "угу". Если желательно, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можно повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: "Несколько лет я работал конструктором" - "Конструктором?".

Время от времени нужно  менять тему разговора. Если это сделано незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, необходимо убедиться, что все сказанное не оставило сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени нужно быть готовым "прозондировать" и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делать это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе формируется мнение о кандидате.

Умение слушать - это  умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование - это восприятие органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если "рецепторы" не реагируют надлежащим образом или, что еще хуже, если уже принято решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадежным инструментом отбора кадров.

Очевидность этого вывода очень  хорошо отражена в предостережениях от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1. Интервьюеры формируют стереотипное  представление о "хорошем" кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте  складывается уже в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров большее влияние  оказывает отрицательная, а не  положительная информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение  своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

Эмоции также могут помешать формированию достоверного образа претендента. В ходе интервью можно почувствовать симпатию к претенденту, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Но субъективные эмоции уже "включены" и, по-видимому, приведут к искаженному представлению о человеке, помешают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не Удивительно, что собеседование считается достаточно ненадежным методом отбора.

Многообразие проблем, сопутствующих  собеседованию, можно исключить, если в достаточной степени овладеть искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального общения. Активное слушание подразумевает "проникновение в мысли говорящего" и попытку понять точный смысл того, что он или она пытаются сказать, т.е. понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами тоже поможет понять действительный смысл произносимых слов, но необходимо четко представлять и свою собственную "невербалику" и впечатление, производимое на интервьюируемых.

После ухода претендента остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!

Собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому, еще до того как начать собеседование с другим претендентом, необходимо провести обработку результатов. (Исследования, осуществленные сразу же после собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент.)

На этом этапе сделанные во время  собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записи во время собеседования, так как это отвлекает претендентов. Однако это верно, только если производить их неумело. Поэтому их нужно вести кратко, ненавязчиво, фиксируя ключевые моменты.

Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого "эффекта ореола": у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

Критерии для принятия решения  по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой спецификой работы.

Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять работу?) несколько труднее, поскольку здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми можно пользоваться.

Если имеются несколько  претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут" ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включать такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому, помня, что ведется  отбор прежде всего специалиста, нужно предъявлять ему требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда два или несколько претендентов одинаково отвечают критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

Если собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

-дать возможность  сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании;

- предложить претенденту  задать вопросы, чтобы он мог  уточнить ^1    любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий. 3, И только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожив, по каким вопросам достигнуто взаимопонимание, необходимо четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

На этапе отборочного  собеседования происходит также  и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта- это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Нужно твердо знать, что именно интервьюер уполномочен предложить. Иначе можно поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение.