Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Сущность конфликта. 2

Содержание.

Введение.

1. Сущность конфликта.

2. Причины возникновения конфликтов в организации.

3. Управление конфликтом.

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение.

Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление конфликтом в организации является одним из важнейших направлений в деятельности руководителя.

Конфликт - явление знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации. От его компетенции в области решения конфликтов зависит успех в решении сложных конфликтологических задач, а так же успех его управленческой деятельности в целом.

В научной литературе даются разные точки зрения о конфликтах для организации. Так, с точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, конфликт - явление негативное (деструктивные конфликты); а в современной трактовке явление конфликта трактуется двояко: в нем есть как отрицательные, так и положительные стороны.

Цель моей работы - рассмотреть сущность конфликта, выявить причины и последствия конфликтов, выделить пути их разрешения, а так же предложить алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом.

Сущность конфликта.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе,

своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между

потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное

явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

а) не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

б) найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда

насильственные действия все же совершились и стали средством

углубления конфликтов;

в) добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для

совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений,

взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда

выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,

межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью

соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распостраненных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу."

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между

руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

2. Причины возникновения конфликта в организации.

Причины конфликта - это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов.

Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно,

преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и

непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина

возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее

основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Это самые часто встречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение - есть обязанность руководителя. Для решения практических задач по управлению конфликтами можно привести классификацию объективных причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных могут стать источниками.

Классификация причин конфликтов по Р. Дарендорфу.

Персональные причины (личностные трения). Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в образовании, жизненном опыте.

Структурные причины . Несовершенство коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречие информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций.

Несовершенство организационной структуры: разбалансированность рабочих мест, рассогласованность связей между рабочими местами, противоречивость должностных инструкций, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации, распределение власти в целом, борьба за лидерство.

Несовершенство технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы.

Изменение организации (прежде всего - техническое развитие).

Изменение организационно-штатной структуры; инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда.

Распределительные отношения. Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении премий, вознаграждений, социальных привилегий.

Различия в идентификации. Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации.

Стремление организации к расширению и повышению своей значимости.

Заинтересованность каждого подразделения и, прежде всего, реальных и потенциальных руководителей в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей и ресурсов .

Различие исходных позиций. Различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов

увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой

возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

3. Управление конфликтом.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность

гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому

способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности

работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Можно выделить следующие межличностные стили разрешения конфликтов. Это: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,

угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от

собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на

убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические

особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления

конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

1) установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

2)разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

3) обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников

конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Заключение.

Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Они встречаются как в повседневной жизни, так и на работе.

Конфликты - явление не всегда негативное. Для того, чтобы конфликт не стал разрушителем организации и ее привычного устоя необходимо им управлять. Как показывает практика, руководители тратят на разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций до 20% своего рабочего времени.

Для эффективного управления конфликтом руководитель должен быть конфликтологически компетентен: он должен знать виды конфликтов, знать, как они возникают и протекают, каких можно устранить и каковы будут последствия. Однако важно также знать, что на решение конфликта также повлияют такие факторы, как: причина конфликта, структура управления, тип организации и метод разрешения конфликта. Все это должно подбираться индивидуально для каждого конфликта.

Руководитель должен помнить, что он - не участник конфликта, а лицо, от которого ждут помощи. Руководитель не в праве показывать эмоции, от него ждут независимого и правильного решения. Глубокий анализ и решение конфликта возможны при зрелости и опыта работы с персоналом руководителя. Такая конструктивность в решении конфликта будет способствовать созданию атмосферы искренности в коллективе, что необходимо для успеха компании в целом. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов играет огромную роль, появление конфликтующих точек зрения надо поощрять. Статистике известно, предприятия, где открыто искали решение проблемы, были эффективнее, чем их конкуренты, не решающие и не управляющие конфликтом.

Список литературы.

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.: Инфра-М, 1996.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.: Дело, 1992.

5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес- школа "Интел-синтез", 1996.