Сущность, особенности, содержание и структура стратегического управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ»

БЕЛОРУССКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

Заочное отделение

Факультет бизнеса

Контрольная работа

Специальность 1-26 02 01”Бизнес-администрирование”

ПО ДИСЦИПЛИНЕ :  Стратегическое управление

Вариант 1

                     Работу выполнил: студент группы з1811

Пекарский Ю.Р.

                                                          Работу проверил: доцент Казакевич Л.А.

Минск 2013

Содержание

1. Сущность, особенности,  содержание и структура стратегического  управления…..3

2.  Ключевые факторы успеха  и стратегические способности………………………..15

3. Тестовые задания……………………………………………………………………...18

Список литературы………………………………………………………………………19

1. Сущность, особенности, содержание и структура стратегического управления

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60–70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Сравнивая стратегическое управление и оперативное, то есть обычное управление, характерное для бизнеса 70–80-х годов, необходимо отметить следующее.

1. Миссия, предназначение  предприятия.

Обычное управление —  производство товаров и услуг  с целью получения дохода от их реализации. Стратегическое управление — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

2. Концентрация внимания  менеджмента.

Обычное управление —  взгляд внутрь организации, поиск путей  более эффективного использования  ресурсов. Стратегическое управление — взгляд вовне организации, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в окружении.

3. Фактор времени.

Обычное управление —  ориентация на краткосрочную и среднесрочную  перспективу. Стратегическое управление — ориентация на долгосрочную перспективу.

4. Основа построения  системы управления.

Обычное управление —  функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии. Стратегическое управление — персонал, системы информационного обеспечения, рынок.

5. Подход к управлению  персоналом.

Обычное управление —  взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Стратегическое управление — взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

6. Критерий эффективности  управления.

Обычное управление —  прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. Стратегическое управление — своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Стратегический менеджмент в своем развитии прошел определенные этапы . Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, поновому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый новый смысл.

50–60-е гг. Стратегичность управления — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.

70-е гг. Стратегический выбор касается того, в каком бизнесе находиться, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но теряет свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

С 80 -х гг. Динамизм внешней среды усложнил задачу своевременной адаптации предприятий к изменениям. Основой стратегических решений становится выбор поведения фирмы в текущий момент, который одновременно рассматривается и как начало будущего ее состояния.

Обобщая рассмотренные  особенности стратегического управления, можно дать ему следующее определение.

Стратегическое  управление — это такое управление организацией, которое, во-первых, опирается на человеческий потенциал как основу организации, во-вторых, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в-третьих, гибко реагирует на внешнее окружение и проводит своевременные изменения в организации, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Конкурентные преимущества

Для того чтобы организация  могла обеспечивать свое выживание  в долгосрочной перспективе, она  должна производить продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукция должна быть:

• интересна покупателю настолько, что он готов отдать за нее деньги;
• интересна покупателю более, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам продукция, производимая другими предприятиями.

Если продукция обладает этими двумя свойствами,  то говорят,

что она имеет конкурентные преимущества.

Предприятие может успешно  существовать и развиваться только в том случае, если его продукция  обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса  создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений  и взаимодействия трех субъектов рыночной среды:

• фирма (организация, предприятие), производящая определенную продукцию;
• покупатель, который может эту продукцию купить, а может и не купить;
• конкуренты, которые готовы продать покупателю свою продукцию. Они могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукция нашего предприятия.

Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому конкурентные преимущества продукции — это заключенная  в ней ценность для покупателя, побуждающая его эту продукцию  купить.

Конкурентные преимущества не обязательно возникают из сравнения нашей продукции с продукцией конкурентов. Может оказаться так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентную продукцию, тем не менее, наша продукция не продается. Это значит, что у нее нет достаточной ценности для покупателя, то есть — нет конкурентных преимуществ.

Для создания конкурентных преимуществ существуют две возможности.

1. Придание конкурентных  преимуществ самой продукции.  При этом выделяют два вида  конкурентных преимуществ продукции:

- ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя. Внимание предприятий должно быть сосредоточено на издержках при разработке и производстве продукции. Создание ценовых преимуществ может быть обеспечено за счет рационального ведения дел на основе накопленного опыта, экономии и снижении издержек на единицу продукции при росте объема производства, экономии на разнообразии при производстве различных продуктов, оптимизации внутрипроизводственных связей, способствующей снижению общих затрат, интеграции распределительных сетей и систем поставки, использования географического месторасположения предприятия, позволяющего добиться снижения издержек при учете местных особенностей ;

- дифференциация. Речь  идет о том, что продукция обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам (например, за счет торговой марки). Она направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Дифференциация совсем не обязательно используется для получения надбавки к цене. Она может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке. Предприятиям необходимо обратить внимание на изучение интересов потребителя и достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки. Следует также изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п .), и определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте.

2. Создание продукции  конкурентного преимущества в ее положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго. При этом внимание может концентрироваться на интересах конкретных потребителей. Продукт создается специально для конкретных покупателей, удовлетворяет какую-то необычную потребность определенной группы людей.

Особенности стратегического  управления

Современное стратегическое управление — это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой организации. К числу главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать, относятся следующие:

• более интенсивная конкуренция;
• высокие цены на сырье и материалы;
• сокращение жизненного цикла изделий;
• трудности в получении средств на исследования и разработки;
• необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации;
• новые формы кооперации, в том числе международной.

Область применения стратегического  менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие организаций в условиях рынка.

Стратегический менеджмент — одна из наиболее современных  модификаций управления организациями. В рыночных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать  на изменение обстоятельств, не боится риска, занимается инновационной деятельностью и воспринимает новые технические и экономические решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, социально-техническим прогрессом. Анализ этих факторов и, в частности, их воздействие на менеджерское поведение, позволяет выделить следующие инновационные направления в стратегическом управлении:

- традиционное . Организация  не стремится ни к чему другому,  кроме повышения качества выпускаемой продукции. При таком поведении есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношениях;

- оппортунистическое. Организация  занята поисками такого продукта, который требует слишком больших  затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Фирме необходимо глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения;

- имитационное. Новая технология приобретается у других организаций, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, новые изобретения. Однако для адаптации и создания нового оригинального продукта необходима высокая квалификация персонала и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня;

- оборонительное. Исследования и разработки в организации ведутся с претензией на то, чтобы занять ведущие позиции. Основная цель состоит в том, чтобы не отстать от других в области техникотехнологического развития и (при случае) повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкое поведение фирмы, не устраняющее риск утраты позиций;

- зависимое. Это поведение мелких фирм, которым дают для производства новой продукции метод ее изготовления;

- наступательное. Организация стремится быть первой на рынке. Это поведение требует высокой квалификации и большой организаторской работы, но имеет много преимуществ. Фирме необходим хорошо организованный и эффективный инновационный процесс, руководство должно воспринимать новые идеи и нетрадиционно мыслить, уметь рисковать, хорошо знать рынок.

На начальном этапе  развития организация, как правило, не может реализовать наступательное направление в стратегическом управлении. Реальным является направление традиционного  типа. Как быстро фирма сумеет перейти  от положения имитатора, использующего  чужие результаты технического развития, к наступательному поведению, основанному на собственных творческих возможностях, зависит как от внешних условий, так и от внутреннего потенциала, практического опыта руководства.

Следует отметить, что  возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления , то есть оно имеет свои особенности и не универсально для любых ситуаций и любых задач.

1. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего состояния организации. Оно предлагает совокупность качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Это в конечном итоге должно определить, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору простых правил, процедур и схем. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Вместе с тем существует ряд рекомендаций для анализа проблем и выбора стратегии, для осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. На практике стратегическое управление — это:

- симбиоз интуиции  и искусства высшего руководства  вести организацию к стратегическим  целям; 

- высокий профессионализм  и творчество менеджеров, обеспечивающие  связь организации со средой, обновление организации и ее  продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение  всех работников в реализацию  задач организации, в поиск  наилучших путей достижения ее  целей. 

3. Для перехода к стратегическому управлению требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов. В организации необходимо осуществлять стратегическое планирование, которое отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Необходимо также создание специальных служб (маркетинга, связей с общественностью и т.д.), что требует дополнительных затрат.

4. Последствия ошибок стратегического предвидения весьма серьезны. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые виды продукции, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за ошибки стратегического выбора может оказаться роковой для организации. Особенно трагично это для организаций, которые осуществляют безальтернативный путь развития, реализуют стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении  стратегического управления зачастую  основной упор делается на  стратегическое планирование, однако  этого недостаточно. Важнейшей составляющей  является также реализация стратегического  плана. Организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана (пусть даже и очень хорошая) подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Содержание и структура  стратегического управления

Стратегический менеджмент рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

• анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Структура стратегического  управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, для выработки стратегии.

Определение миссии и  целей обеспечивает баланс интересов  различных участников деятельности организации.

Выбор стратегии —  это принятие решения по поводу того, как вести бизнес, какую продукцию производить, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии обеспечивают обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

В стратегическом управлении выделяют ряд ключевых концепций, определяющих его основное содержание.

1. Отчетливое представление о компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности.
2. Выявление ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий.
3. Устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также искусства предложения клиентам значимых для них товаров и услуг на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов.

4. Синергизм — развитие продуктово-рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что больше простого суммирования двух данных факторов.
5. Анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает.
6. Представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

2.Ключевые факторы успеха и стратегические способности

ООО "Отличные окна Техно" -- успешная развивающаяся компания-производитель ПВХ конструкций. Головной офис находится по адресу: г.Минск, ул.Казинца, 92.

Филиалы компании представлены во многих областных центрах Беларуси. Работа выполняется в комплексе: изготовление конструкций их ПВХ, доставка на объект, демонтаж/монтаж, устройство наружных и внутренних откосов

Для организации эффективной  предпринимательской деятельности важное значение имеет определение  высшим руководством миссии предприятия. Каждая организация имеет свое предназначение — миссию, во имя которой трудовой коллектив (персонал) предприятия объединяется и осуществляет свою деятельность. Понятие «миссия» — емкое и определяется различными факторами, в том числе воздействием внешней среды на предприятие, его внутренней средой .

Миссия предприятия ООО "Отличные окна Техно": «Нести комфорт и тепло в каждый дом, производя и устанавливая окна отличного качества».

Основными целями деятельности ООО "Отличные окна Техно" являются:

1. Оказание полного  комплекса услуг по производству  и установке окон.

2. Внедрение и развитие  новых подходов и технологий в работе.

3. Усиление позиции на рынке.

Задачи ООО "Отличные окна Техно":

1. Эффективное производство  продукции высоко качества, постоянное  совершенствование процесса производства.

2. Оперативность выполнения  работ на всех стадиях сотрудничества

3. Полное удовлетворение пожеланий заказчика и установление доверительных партнерских отношений с клиентами.

4. Создание комфортных  условий для совместной деятельности.

Для предприятия характерна функциональная структура органов  управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

ООО "Отличные окна Техно" специализируется на  строительных работах, изготовление конструкций их ПВХ, демонтаж/монтаж, устройство наружных и внутренних откосов

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий  отрасли факторы, реализация которых  открывает перспективы улучшения  своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Ключевые факторы  успеха (КФУ) – главные определители  конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

Ключевые факторы успеха данной организации оценивались  по шкале от 1 до 10.

Таблица 1.1 –  Ключевые факторы успеха организации

Таблица 1.2 –  Стратегические способности организации

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет  к выбору ошибочной стратегии  и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного  успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

3. Тестовые задания.

А. Вид тестового задания — альтернативный.

Непосредственное  окружение организации анализируется  с целью выявления …

а) возможностей и угроз;

Б. Вид тестового задания — на определение.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

В. Вид тестового задания — на установление соответствия.