Сущность, виды, процесс контроля как функции контроля

Пермский национальный исследовательский политехнический  университет

Кафедра экономики

Контрольная работа

По дисциплине: Менеджмент в техносфере

На тему:

«Сущность, виды, процесс контроля как функции контроля».

                                                                  Выполнил: студент гр.БЖТ -07

Шинкаренко Ю.В.

                                                                         Проверил: ст. пр. Минацевич Е.С.

Пермь 2013 г.

Содержание

Введение           3ст.

1. Общая характеристика контроля  как функции управления   4ст.

1.1 Понятие контроля         4ст.

1.2 Сущность и задачи контроля       6ст.

1.3 Методы контроля         12ст.

2. Процесс контроля         17ст.

2.1 Установка стандартов        17ст.

2.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными

 Стандартами          18ст.

2.3 Принятие решений о действиях       20ст.

2.4 Характеристика эффективного контроля      22ст.

Заключение           24ст.

Список использованной литературы       25ст.

Введение

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

Поэтому тему контроля как  функции управления мы считаем актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех  неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости  рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы  не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают  делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным  образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия  окружающей среды, и организация  должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации  удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как  оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно  определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ  прост. Все это достигается с  помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и  не нуждаются ли они в известной  корректировке.

1. Общая характеристика  контроля как функции управления

1.1 Понятие контроля

Термин  “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово  “контроль” означает проверочный  документ, оформленный в двух экземплярах  или в двух записях.

В течение  длительного времени понятие  контроля связывалось, прежде всего, с  проверкой правильности составления  документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом  бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области  производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или  тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно  из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности  документов. Следующим этапом стало  представление о контроле как  проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и  анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики  науки управления (Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая  контрольную деятельность в управлении предприятием, А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

1. с точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;
2. с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;
3. с точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;
4. с точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;
5. с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);
6. с точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее  время под термином “контроль” подразумевают: процесс, обеспечивающий достижение целей организации, необходимый  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация  функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Планы и  организационные структуры –  это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество  разнообразных обстоятельств может  воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий  конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут  превратить планы, вполне реальные в  момент их формирования, через некоторое  время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться  и отреагировать должным образом  на подобные изменения, организациям нужен  эффективный механизм оценки воздействия  на них этих перемен.

Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной  поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

1.2 Сущность и задачи контроля

Контроль представляет собой  одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным  процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных  и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля .

Первый этап - выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

внешними стандартами  и нормами;

внутренними (корпоративными) стандартами;

стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты -это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы  контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля, менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо - стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты  и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний. В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.227-228

Слово «контроль» как и  слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и  объединить деятельность каких-либо групп  становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы  и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя  ее усилия тем или иным образом  и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание  Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.280

Контроль - измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

— нормы - показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;

— измерение - количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;

— оценка деятельности - выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;

— корректировка - принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.

Данный перечень функций  и задач, как утверждается в книге  для первого курса «Менеджмент  в здравоохранении», подготовленной при участии Открытого британского  университета, выдается в качестве конспекта слушателям некоторых  британских курсов повышения квалификации по менеджменту. Как видим, он несколько  отличается и от перечня функций  Файоля, и от перечня Мескона, Альберта, Хедоури. В частности, в книге Мескона и его соавторов мотивация выделена в отдельную функцию. Здесь же она входит как элемент (задача) в функцию руководства. Таким образом, можно, пожалуй, сделать вывод, что единый список функций для всех предприятий вряд ли можно составить. Это объясняется тем, что каждое предприятие уникально, и не только различием содержания своих культурных ценностей, но и функциональным разнообразием. С уверенностью можно сказать только о двух вещах. 

Первое. Такие функции, как планирование, организация, контроль будут иметь место на каждом предприятии. Распорядительство же, координация, руководство и т.п. - в модификациях, которые определяются спецификой предприятия. 

Второе. Можно, очевидно, вести речь о функциях первого порядка и о функциях второго порядка. Так, в частности, в приведенном выше списке мотивацию можно отнести к функции второго порядка, т.е. к функции, которая входит в функцию «руководство», являющуюся функцией первого порядка. Таким образом, определение функциональной структуры управления на предприятии является задачей творческой, ибо однозначных решений, которые можно получить посредством тех или иных формальных методов, нет. В.И. Беляев «Практика менеджмента», стр.59-60

Под контролем понимают систему  регулярной проверки состояния и  результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.

Контроль различается  по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить  во внешней и внутренней среде  организации факторы, которые могут  оказать существенное

влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет  своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять  необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного  решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается  не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими  в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Чрезмерный контроль над  людьми, тем более из недоверия, следует  избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить  полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

С другой стороны, продолжительное  отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим  о безразличном отношении руководства  к людям, делам организации или  подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального  положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения  к ним коллег и подчиненных. В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.228-230

Контроль осуществляется в соответствии с определенными  принципами, к которым можно отнести:

1) охват основных сфер  деятельности организации и процессов,  протекающих в ней;

2) непрерывность, обусловленная  соответствующим характером производственной  и хозяйственной деятельности (в  ряде случаев контроль может  осуществляться эпизодически);

3) привлечение к осуществлению  контроля всего персонала организации  или его значительной части;

4) наличие четкой стратегической  направленности, задаваемой основными  приоритетами развития организации;

5) увязка с процессом  планирования и преобразований  в организации, ее структуре,  системе управления;

6) гибкость, приспособление  к происходящим изменениям, что  обеспечивает его высокое качество  и действенность;

7) своевременность, позволяющая  устранять нарушения, прежде чем  они примут опасные размеры;

8) ориентированность на  конкретные результаты, повышение  эффективности и качества работы  фирмы, поддержку нового;

9) экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем,  должны превышать затраты на  его проведение (противное свидетельствует  о том, что он не улучшает  степени владения руководством  реальной ситуацией);

10) индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);

11) максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность,  доброжелательность, исключение слежки  за людьми, поиска козлов отпущения,  создание благоприятного морально - психологического климата;

12) соответствие характеру  контролируемого процесса;

13) регулярное подведение  итогов контроля, своевременное  проведение корректирующих мероприятий,  поощрение отличившихся и наказание  нерадивых. В.Р. Веснин «Менеджмент», стр.112-114

1.3 Виды контроля

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

1. Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Итоговый контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках итогового контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в  том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

По объему

По объему контроль может быть детальным и  факторным. Детальный контроль возникает  там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный  контроль может превратиться в опеку, которая будет раздражать сотрудников  и, кроме этого, отнимать много времени  как у самого руководителя, так  и его подчиненных. Данный контроль приводит к тому, что многие работники  постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к  руководителю по самым различным  мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое  время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его  работники.