Суть стратегії та стратегічний набір

Тема: Сутність стратегії та «стратегічний набір»

План

1.      Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організації

2.      «Стратегічний набір»

3.      Підходи стратегічних альтернатив розвитку підприємства

4.      Види стратегій:

      4.1 базові стратегії;

      4.2 загальні та загально конкурентні стратегії;

      4.3 продуктово-товарні стратегії;

      4.4 ресурсні стратегії;

5.      Розробка функціональних стратегій

6.      Комплексні стратегії

7.      Управління реалізацією стратегії

1. Сутність стратегії та етапи розробки  стратегії організації

Історично поняття «стратегія» склалося у військово­му лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає пи­тання відносно сполучення або розділення підходів до визначен­ня «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінце­вого орієнтиру). У першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:

1. «Хто ми є?», «Де ми перебуваємо?» («вихідне» для органі­зації положення А);

2. «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» («кінце­ве», бажане для організації положення Б);

3.  «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто як можна перейти з положення А у положення Б.

Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототож­ненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збіль­шити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зов­нішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосу­вання до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допо­могою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизи­тись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» йо­го керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT- аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взає­мовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії – філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організа­ція, що її має. Із цього погляду стратегія являє собою:

• позицію, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнуто­му, а орієнтує на постійний розвиток;

• інтегральну частину менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

• процес мислення, «інтелектуальні вправи», які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

• відтворювану цінність (система цінностей) організації, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегія є найважливішим елементом самовизначення під­приємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'яза­на з характеристиками та особливостями організаційної культу­ри, має, як правило, усі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення страте­гічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових ці­лей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ре­сурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З од­ного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій­ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ре­сурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів­нянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням при­йнятого рівня ризику»). З другого боку, у цьому визначенні основ­ний акцент робиться саме на досягнення цілей.

До такого підходу наближається таке визначення: «страте­гія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Отото­жнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонен­та. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спря­мованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перс­пективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціо­нальних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досяг­ла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управлін­ня» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішення, якими організація керується в своїй діяльності.

Отже стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе із альтернативних варіантів керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.   

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища починається власне процес вироблення стратегії. Він складається з етапів розробки, доведення і оцінки. На практиці їх важко розділити, оскільки вони є різними рівнями одного процесу аналізу, але використовують різні методи.

На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити, можливо, більше число альтернативних стратегій (стратегічних альтернатив), привернути до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті, і формується загальна стратегія.

На третьому — аналізуються стратегічні альтернативи в рамках вибраної загальної стратегія фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного управління передбачає при розробці стратегії організації використовування ефективною методичного прийому — стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає одержати вихід (зона споживання).

При виборі СЗГ оцінюються перспективи, що відкриваються і даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибули, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області.

Визначення СЗГ - складна задача. Це пов'язано з тим, що СЗГ описується безліччю змінних (перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні чинники успішної конкуренції і т. д.) Всі вони важко передбачені. Для того, щоб ухвалити раціональне рішення по вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними в процесі сегментації, керівники  повинні перебрати велике число комбінацій параметрів.

Аналіз самих параметрів теж представляє складну задачу. Так, наприклад, перспективи зростання повинні оцінюватися не тільки по темпах зростання галузі, але і по характеристиках життєвою циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться на стадії насичення або сповільненого зростання, керівництво організації повинне думати про розробку нову, модернізацію продукції, що випускається, або зміну СЗГ, щоб підтримати бажані темпи зростання. Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої відмітки, при якій перспективи можуть змінитися.

2.  «Стратегічний набір»

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності під­приємства, треба зазначити необхідність існування певного пере­ліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває спе­цифіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхід­ність побудови обгрунтованого «стратегічного набору», що мо­же бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування пев­ного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, ос­новні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостя­ми (наявністю певних обмежень) їх застосування  на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто враху­вання змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що від­бувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а та­кож, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї са­мої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Отже, немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей се­редовища їхнього функціонування, тому не може бути двох од­накових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

• той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

• ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення  необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стра­тегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стра­тегічному режимі.

При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми мо­жуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають ро­бити деякі речі, які сильні фірми можуть І не робити (напри­клад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь роз­витку організації).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товари і для кожного з напрямків діяльності ор­ганізації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем під­приємства;

• ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієн­тирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина. Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв'язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або спе­цифічні, довго-або короткострокові, перспективні або поточні, зага­льні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати об­грунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявле­них проблем з метою наближення (переведення) наявних тенден­цій розвитку  в ба­жані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) І заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення до­сягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ве­дення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (органі­зація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підви­щення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

•перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто­спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

4. Види стратегій

4.1 Базові стратегії

Вибір стратегії є центральним моментом стратегічного управління. Часто організації вибирають стратегію з декількох можливих варіантів. Таким чином, організація може зіткнутися з великим числом альтернатив.

Вага різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють в реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

До базових відносяться стратегії: обмеженого зростання, зростання, скорочення і комбінована.

Стратегія обмеженого зростання (стабільності). Цю стратегію застосовує більшість організації в галузях, що склалися, із стабільною технологією. Вона передбачає зосередження на існуючих напрямах бізнесу і підтримку їх. При стратегії обмеженого зростання мети встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, очевидно, що в перспективі воно дотримуватиметься тієї ж стратегії оскільки найпростіший і якнайменше ризикований шлях дій.

Стратегія зростання. Частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Стратегія скорочення. Реалізується тоді, коли організація потребує перегруповування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни і економіці, такі як структурна перебудова і т.д. В цих випадках організації вдаються до використовування стратегії цілеспрямованого і спланерує скорочення виробництва. Іноді це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в більшості випадків оновлення і зростання — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Комбінована стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих стратегій – обмеженого  зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються, як правило, крупні організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. В цьому випадку матиме місце поєднання двох базових стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з базових стратегій має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) йди шляхом значного розширення продукції, що випускається (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого - фірма ліквідовує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Вибір базової стратегії здійснюється керівництвом підприємства. Оцінюючи і аналізуючи інформацію, одержану на попередніх кроках, керівництво ухвалює остаточне рішення. Результат вибору базової стратегії залежить від повноти і достовірності зібраної інформації, здатності керівництва проаналізувати її і ухвалити оптимальне рішення. Для набору базової стратегії (вироблення загальної стратегії організації) можна застосувати матрицю можливостей по товарах/ринках (табл. 5.1). Ця матриця відображає можливі стратегії розвитку підприємства з позицій товар-ринок. У матриці представляються всі продукти і ринки незалежно від того, існують вони або тільки проектуються.

Таблиця 4.1

Матриця можливостей по товарах/ринках

Квадрат А: показує спрямованість стратегії організації на існуючі товари і ринки, тобто поліпшення того, що вже зроблене. Ця стратегія вибирається організаціями в умовах ринку, що розвивається або ненасиченого.

Квадрант В: показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення ринків для продукції, що достатньо довго випускається. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, зокрема в інших країнах, упровадження і нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений, нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції виявляються нові області застосування і т.д.

Квадрант З: показує спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, що склалися і давно освоєних. Ця стратегія застосовується тоді, коли підприємство має ряд успішних моделей виробів, що завоювали велику популярність у споживачів.

Квадрант Д: представляє стратегію диверсифікації. Вона припускає розробку нових продуктів і нових ринків. Ця стратегія є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона користуватиметься увагою покупців.

Основний недолік цього підходу до вибору альтернативних стратегій полягає у тому, що він виходить з обліку тільки двох елементів, хоча і найважливіших: ринку і продукту.

Стратегічні альтернативи є можливими курсами дій в рамках вибраної стратегії і обмежень на використовування наявних ресурсів або набір різних приватних стратегій для досягнення стратегічних цілей організації. У господарській практиці стратегічних альтернатив може бути запропоновано достатньо багато. Їх конкретний набір визначається залежно від умов діяльності фірми з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників.

Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти мети декількома шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар через більше число магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити привабливіший образ товару і т.п. Кожен шлях відкриває різні можливості.

4. 2 Загальні та загальноконкурентні стратегії організації

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для запов­нення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей.

Загальні стратегії організації тісно пов'язані з цілями. Як пра­вило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визна­чення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяль­ності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосуван­ня концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо-та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців до десятків років. Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на рис.

Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпо­середній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках при­йняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть лі­квідацію).

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

• експансії (створення / захоплення ринку, розвитою ринку або/та виробничого потенціалу);

• диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

• вертикальної та горизонтальної інтеграції;

• глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки і стабілізації за рахунок:

• захисту наявної частки ринку;

• підтримки виробничого потенціалу підприємства на досяг­нутому рівні;

• модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;

• коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за ра­хунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

• освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;

• «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);

• процедура банкрутства;

• консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсиф і кованих, поліпродуктових фірм).

Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конку­ренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універса­льний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: