Суть та значення лояльності персонала
УКРАЇНСЬКИЙ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФІНАНСІВ
ТА МІЖНАРОДНОЇ ТОРГІВЛІ
Фінансово-економічний
факультет
Контрольна
робота
з дисципліни “Менеджмент
на тему “ Суть та значення лояльності
персонала”
Виконала
студентка 1 курсу 1 групи
спеціальності “Фінанси”
заочної форми навчання
кваліфікації “магістр”
Рудюк
А. І.
Перевірив
___________________________
Київ – 2012
Зміс
Вступ…………………………………………………………………
1.Природа
лояльності……………………………………………………
2.Кадрові
стратегії………………………………………………………
3.Практична
частина……………………………………………………………
Висновок………………………………………………………
Список
використаної літератури………………………………………………….
У 1996 році нікому не відома покоївка крупного англійського готелю Лінда Хилп стала переможницею національної лотереї, вигравши перший приз у розмірі двох мільйонів фунтів стерлінгів. Після цього вона відповідно до нових можливостей поліпшила житлові умови (придбавши невеликий замок), зробила кругосвітній круїз і. залишилася трудитися на колишньому місці.
«Я дуже
люблю свою компанію, свою роботу. Без
неї моє життя буде неповним»,
- пояснював щасливець в
На жаль, приведений приклад є лише зворушливим виключенням з правил. Сьогодні проблема відходу потрібних співробітників є головним болем багатьох фірм. Сучасний кадровий ринок дуже динамічний, і утримати цінного працівника деколи буває непросто.
Керівники кадрових департаментів і менеджери по персоналу все частіше на перше місце в своїй діяльності ставлять проблему кадрового обороту. Це пояснюється тим, що відхід співробітника часто приносить фірмі прямі фінансові втрати. Точних даних по Росії, що відображають ці цифри, поки немає, зате англійські фахівці встановили, що відхід службовця робить компанію бідніше на 4 тис.
фунтів,
а рішення про зміну місця
роботи, прийняте менеджером середньої
ланки, обходиться їй в 6-7 тис. фунтів. Звернемо
увагу, що ці підрахунки зроблені для
державних структур. У приватних
компаніях збитки від прощання із
співробітниками можуть бути набагато
більше.
Опити
і дослідження в Україні показують,
що приблизно 2/3 працюючих людини час від
часу замислюються про перехід в інші
компанії, хоча здійснити цей крок здатні
далеко не всі. Стримуючими чинниками
виступають вік, можливе зниження зарплати
і просто страх перед рішучими діями, наслідки
яких здатні змінити (невідомо, в яку сторону)
життя. У зв′язку з цим ключовим стає понятие
лояльності співробітників до своєї організації.
Лояльність
- важливий і, мабуть, основний
критерій кадрової
Свого часу один з топ-менеджерів «General Electric» Джек Уелч сформулював це поняття так: «Лояльний персонал - це команда однодумців, прихильних цілям і цінностям мого підприємства і готових на багато що ради його процвітання». Природно, що таке положення є заповітною мрією кожного керівника.
Проте формування лояльності - тривалий і непростий процес, що вимагає ретельного підходу.
Первинне завдання - визначення поточних показників лояльності. Найбільш популярною формою такої діагностики є опити. З їх допомогою можна з’ясувати відношення людини до внутрішньої структури управління, керівництва і компанії в цілому.
Іноді тривожні ознаки очевидні: пасивність і байдужість на нарадах, відкрита зневага інтересами фірми, неуважність і несумлінність в роботі.
Крайній випадок - саботаж і відкритий прояв незадоволеності. Але найчастіше нелояльність персоналу замаскована нейтральними позиціями людей. Зрозуміло, що така поведінка співробітників - сильна міна сповільненої дії, тому подібні ситуації необхідно попереджати періодичними заходами керівництва.
Прикладом може служити наступна практика діагностики лояльності, використовувана кадровими департаментами деяких відомих компаній. В рамках атестації персоналу працівники відповідають на спеціальні питання, відзначаючи сильні і слабкі сторони вищестоящого керівництва, його стилю управління, корпоративної культури і тому подібні чинники.
Питання складені професійними психологами і зашифровані в загальній структурі заповнюваних анкет. Щоб співробітники уникали формального підходу до таких заходів, проводиться маленька PR-кампанія, що підкреслює важливість майбутнього опиту, його користь для всієї організації і кожного працівника зокрема.
В умовах гострої конкуренції таке анкетування не в останню чергу зв′язане і з питаннями безпеки. Крім загальної діагностики лояльності воно здатне запобігти крупним розкраданням і промислово-інформаційному шпигунству. І якщо обробка результатів діагностики дає ознаки низької лояльності, керівництву самий час задуматися про способи її підвищення.
Природа лояльності криється у визнанні і пошані авторитету фірми і її керівників. Причому ці відчуття засновані на цілком конкретних надіях і переконаннях персоналу. Співробітники повинні бути упевнені, що їх лояльність буде по гідності оцінена зверху.
Іншими
словами, достаток, соціальний захист
і кар’єрні перспективи персоналу
повинні бути адекватні рівню
його відповідальності і пошани до
фірми.
Аналізуючи досвід успішних кадрових стратегій на підприємствах - лідерах ринку, можна виділити три ключові чинники виховання лояльності.
Перший з них - матеріальне стимулювання .Практика показує, що строга, але справедлива політика винагороди сприяє зростанню лояльності. Персонал повинен бачити, як саме особистий внесок в роботу компанії впливає на величину отриманої премії.
Дуже часто проблеми, пов′язані з несправедливою оплатою праці, роз’єднують людей, формуючи відчуття заздрості до колег і незадоволеність керівництвом.
В таких ситуаціях, зрозуміло, ні про яку лояльність не може бути і мови. Тут доречно привести вдалий приклад технології розподілу прибули, використовуваною компаніями, що надають лояльності співробітників велике значення. Це нескладна, але достатньо дієва схема матеріального стимулювання.
У випадку якщо прибуток компанії перевершує встановлені рамки, її частина розподіляється між співробітниками відповідно до внеску кожного в успіх. Частка кожного обчислюється по добре відомому HR-менеджерам коефіцієнту трудової участі. Метод може відрізнятися для різних груп співробітників і компаній, але принцип залишається незмінним.
Компанія винна чесно і неупереджено оцінювати і заохочувати співробітників. Керівники, нагороджуючі улюбленчиків, - перші вороги загальної лояльності персоналу.
Лояльність співробітників базується не тільки на грошах. Всього більшого значення набувають факторы нематеріального стимулювання .
І це друга умова лояльності.Визнання колегами і керівництвом, розуміння важливості діяльності, відповідальність і відчуття компетентності, можливість професійного розвитку, престижність роботи - дуже важливі умови доброзичливості і пошани до своєї компанії. Їх відсутність, як правило, знеособлює відношення співробітників і вищого менеджменту.
Якщо керівництво звикло не помічати досягнень персоналу, дуже легко отримати кадрову нестабільність і навіть втечу співробітників. Люди, що не відчувають зв′язку з працедавцем, йдуть, як тільки з’являється шанс заробляти більше.
В рамках нематеріального стимулювання лояльність можна піднімати і через соціальні пакети (різні види страхування, пільговий відпочинок, оплата спортклубів, ексклюзивні ціни на певні послуги фірм-партнерів). Проте при цьому необхідно враховувати індивідуальні особливості співробітників. Адже у людей різні цілі - як життєві, так і професійні.
Неувага до цього чинника може звести нанівець всі зусилля керівництва. Уникнути цього дозволить применение технології зворотного зв′язку - третього важливого чинника лояльності. З її допомогою начальники більше дізнаються персональні потреби працівників. Зворотний зв′язок є провідником ідей керівництва до підлеглим різного рівня, дозволяючи уникнути неправильного розуміння стратегічних і тактичних цілей компанії.
При цьому думки рядових співробітників про менеджмент і загальну політику організації стають об’єктом уваги керівництва. Значущість цих чинників пояснюється тим, що відсутність або недолік інформації про результати роботи підлеглих часто стає головною причиною низької лояльності.
Покращуючи внутрішньофірмові відносини співробітників і керівників, зворотний зв′язок створює атмосферу загальної справи - вірну супутницю не тільки лояльності, але і загального успіху. При цьому контакти між персоналом різного рівня допомагають вищестоящим співробітникам підкреслити уважне і довірче відношення до колеги. Є і важливий психологічний аспект такого підходу.
Якщо
система зворотного зв′язку діє постійно
- будь-яке запрошення до начальства сприймається
не як виклик на килим, а як привід для
конструктивного діалогу з урахуванням
обопільної думки.
Таким
чином, технологія виховання лояльності
повинна будуватися на вдалому синтезі
схем матеріального і
В процесі
боротьби за лояльність персоналу не
варто забувати, що в основі успіху
лежать взаємовигідні відносини. Іншими
словами, лояльність - це вулиця з двостороннім
рухом, де персонал і керівники повинні
дотримувати встановлені правила і взаємну
ввічливість на шляху до єдиних цілей
своєї фірми.
Є безліч прикладів, коли ненадійна людина може бути лояльною, наприклад, член злочинного угрупування. Стосовно закону, який діє в країні - він ненадійний. Він готовий порушувати порядок, і, зазвичай, так і робить. Та, без сумніву, він лояльний до свого угрупування.
Як же розрізнити на інтуїтивному рівні лояльну поведінку від нелояльної? Дуже просто: лояльність - вірність, яка супроводжує людину усе її життя. Це бажання бути корисним.
Розрізняють
декілька рівнів лояльності.
Лояльність на рівні зовнішніх атрибутів. Коли вболівальник команди, яка перемогла, виходить на стадіон, то він готовий віддати останню сорочку тому, в кого в руках символи його команди. Та ось усе закінчилося і все радикально змінюється. Адже зовнішні атрибути дозволяють приховати нелояльну поведінку людини.
Що можна чекати від такого працівника?
Не так вже й багато. Якщо ви хочете, щоб
тимчасово найнятий персонал представляв
інтереси фірми і розхвалював ваш товар,
одягніть його у фірмові майки та кепки.
Тобто, зробіть так, щоб він відчував себе
частинкою дійства.
Лояльність на рівні поведінки та вчинків. На одному підприємстві прийнято носити діловий костюм, ввічливо спілкуватися з клієнтами і по п’ятницях ходити в бар для того, щоб обговорити тиждень, який пройшов. Деякі працівники намагаються відмовитися від цих зустрічей, мотивуючи це тим, що їм не подобається обов’язкова форма одягу, іронізують з приводу спілкування з клієнтами. Такі працівники, скоріше всього, нелояльно ставляться до компанії.
Інші
будуть спокійно і комфортно почувати
себе в таких умовах, вони будуть робити
все, що заведено на даній фірмі. Їх девіз:
якщо у вас щось прийнято, то я, звичайно,
це зроблю.
В лояльності на рівні вчинків є як позитивні, так і негативні сторони. Для її появи практично не потрібно докладати зусиль. Людина або виявляє лояльність, тобто дотримується правил, або ні. У цьому випадку важко вплинути на працівника. Якщо новий працівник бачить, що навколо нього лояльні співробітники, то він починає копіювати таку поведінку, і сам стає таким же. Якщо працівники проявляють байдужість або негативне ставлення до фірми, то лояльність не з’явиться. Адже групові норми мають великий вплив на особистість. Якщо вам цікаво, чому новенькі стають нелояльними, то спочатку подивіться у дзеркало, а потім довкола себе. Тому що починати потрібно з себе.
Від працівника, лояльного на рівні поведінки,
не варто чекати самопожертви. Але професіональні
навички такі працівник будуть розвивати
завжди.
Лояльність
на рівні вмінь. При лояльності на
рівні вмінь вважається, що людина володіє
певними вміннями, може дотримуватися
певної поведінки, у неї є необхідні навички
та стереотипи.
Людина, лояльна на рівні вмінь, буде показувати її на новому місці лише в тому випадку, коли буде впевнена, що роботодавець розраховує на її вміння.
Лояльність на рівні вмінь настільки міцна,
що може протистояти цілому колективу,
адже вона виникає сама по собі. Працівник,
лояльний на рівні вмінь, є цінним для
компанії. Він може бути контролером, може
знаходити оптимальне вирішення будь-яких
проблем. Завжди думає, що чекає компанію
завтра, і якщо є загроза - готовий негайно
вжити відповідні заходи.
Лояльність на рівна переконань. Це максимальний рівень лояльності, якого можна досягти протягом усього життя.
Цей вид лояльності частіше зустрічається в партіях, релігійних організаціях, хоча дуже потрібний і в компаніях.
Лояльність на рівні переконань робить працівників стійкими до спокус: їх важко переманити великою заробітною платою, вони відмовляються вести таємні переговори.
Лояльність на рівні переконань - велика знахідка для підприємства. Такий працівник «рветься» до роботи, намагається зробити так, щоб інші також не порушували правил і т.д.
Він може стати ініціатором перемін, коли
бачить в них необхідність, у дискусіях
завжди буде відстоювати свою точку зору.
Лояльність на рівні ідентичності. Це вищий рівень лояльності.
Вірність на цьому рівні не залежить від доходів, не залежить від того, що скажуть інші люди. Якщо ви досягаєте лояльності персоналу компанії на рівні ідентичності, то лояльність колективу виникне сама по собі.
Наприклад - власник фірми. Якщо він пов’язує з майбутнім фірми своє життя, якщо говорить, що він і компанія - одне ціле, то це і є приклад лояльності.
Лояльність на рівні ідентичності не має меж. На цьому рівні працівник повністю віддає себе роботі: робота - його життя.
Які ж вони - лояльні працівники?
Це ті працівники, які:
-
можуть вивести фірму на
- завжди зберігають комерційну таємницю;
-
використовують максимум
- дуже дисципліновані, відповідальні, сконцентровані на роботі.
Можна перераховувати багато рис лояльного працівника. Такий працівник - «золотий запас» будь-якої компанії. Потрібно докласти багато зусиль для того, щоб розвинути і зберегти лояльність. Це складна робота, яка вимагає знань. Ініціатором такої роботи може бути тільки лідер компанії, її керівник, одним словом, людина, яка приймає рішення. Компанії люблять говорити про відданість співробітників, а менеджери раді їм вторити. Але це - ілюзія. Менеджери люблять компанії за гроші. Є зарплата - є лояльність і є ефективність, а немає - то вже вибачте...
У наше цинічне століття всі звикли до
того, що все продається та купується.
Майже відкрито, майже офіційно. Але при
цьому в деяких сферах нашої діяльності
більшість воліє закривати очі на очевидні
факти та ховатися за модні й правильні
слова.
Висновок
«Відданість», «лояльність»... Ці розповсюджені нині слова - гарна неправда, і криза досить яскраво це показала. Менеджери люблять своїх роботодавців за гроші. Є зарплата вчасно на картці - є відданість справі та компанії. Немає грошей - немає лояльності. Ринкові відносини в чистому вигляді, все інше - зайвий пафос. Або правила дивної гри, запропонованої компаніями та прийнятої кандидатами й співробітниками. Одні хочуть це чути, інші готові без кінця повторювати. Адже за це добре платять.
Високі слова про відданість справі, команді, компанії – ніщо, якщо вони не підкріплені грошима, і ось про це багато керівників забули, дозволили собі обманутися та повірити в прихильність співробітників до рідної компанії. До кризи, коли співробітникам платили багато й регулярно, вони охоче грали в корпоративні ігри про відданість, відвідували всі заходи та намагалися будувати команди на тімбілдінгах. Настільки охоче, що масове прагнення працівників утекти, коли прийшла криза та грошей стало істотно менше, деяких начальників спантеличило. «У нас же така команда, ми всі так любимо один одного та компанію...»
Простий факт: в основі будь-яких мотиваційних схем лежать гроші, оклад, видані вчасно й у повному обсязі. Це база, на якій можна будувати все інше. Висмикніть її - і жоден вид нематеріальної мотивації не витримає силу «нелояльності» співробітників, вони підуть. Можливо, не відразу, але підуть. Багато роботодавців зрозуміли це на власному досвіді. Криза змусила компанії скорочувати витрати всіма можливими способами, і співробітники, що втратили багато звичних бонусів, змушені були погодитися з урізуванням заробітних плат і навіть із затримкою виплат на кілька місяців. І куди ж поділися лояльність з ефективністю? Вони зникли відразу, тільки-но за них перестали платити, а слідом на вихід потягнулися й менеджери.
Однак це не заважає багатьом рекрутерам і HR-ам на співбесідах у першу чергу прагнути з'ясувати рівень лояльності кандидата до роботодавця. Жодні професійні якості не переважать цей показник. І він дійсно важливий, от лише як його вимірюють? На око, ґрунтуючись на відповідях кандидатів або співробітників, які брешуть, щоб одержати чи зберегти місце? Або сподіваються, що тест з 10 типових запитань відкриє всі таємниці співробітника? Досвідчені фахівці думають, що для того, щоб реально довідатися рівень лояльності та задоволеності співробітника, слід витратити на одну людину близько години плюс ще потрібно буде обміркувати результати різних тестів і бесід та скласти їх воєдино. Довго та дорого.
І (о жах!) чи потрібно? Поки в компанії є прибуток, а в працівників зарплата на ринковому рівні й навіть бонуси - хвилюватися не потрібно: працюватимуть. По-справжньому рівень лояльності співробітника пізнається в лиху годину. От як наступила у компанії криза неплатежів, як пішло скорочення доходів працівників - отоді й видно, хто готовий терпіти «утиски» через любов до компанії, а хто ні. Проте не варто забувати, що в тих, хто залишився, кредит довіри не нескінченний, і його потрібно підтримувати регулярними платежами, нехай і не в повному обсязі. Але таких небагато, і в основному це люди старшого покоління, серед молоді нині не модно працювати за ідею.
Лояльність
– це якийсь міф, що створили компанії
для власного щастя. Вони хочуть вірити,
що крім грошей для співробітників є ще
щось важливе, щось, що прямо не купується,
щось чисте, що йде з глибини душі, що можна
виростити та виплекати. І при цьому відкрито
це на ринку купують, пропонуючи гарну
ціну. Парадокс. Як би не хотілося думати
інакше, а в основі всього лежать гроші,
особистий інтерес. Криза здерла гарну
лушпайку й залишила щиру правду. Закон
ринку: ти - мені, я - тобі. І усе більше менеджерів
відкрито про це заявляють.
Список використаної літератури.
1.Коблева
А.Л. Мотивационный менеджмент
как фактор повышения
2. Малова И.И. Современные концепции и стратегии системы мотивации. Вознаграждение персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]/ Малова И.И.// Менеджмент в России и за рубежом.. – 2010. - №4.
3. Григориев Х.Ю. и Каменская М.В. Персонал – уникальный ресурс и источник современной компании [Текст]/ Григориев Х.Ю. и Каменская М.В. // Методы менеджмента качества. – 2010. - № 3.
4. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Процесс мотивации работников [Текст] / Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. // Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – 2005г.
5. Мейер М. «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?» // ЭКО. 2003 — № 4 — с. 12–16
6. Коппек В. «От стратегии к мотивации», //[Электронный ресурс] Консалдинговая группа здесь и сейчас,- http://www.zis.by/
