Сутність комерційного банку та його організаційна структура

1. Сутність комерційного банку та його організаційна структура.

Способи організації і структури будь-якої компанії визначаються предметом її діяльності, її суспільно-економічною сутністю, її цілями та історією.

У загальному вигляді предметом діяльності банків є обслуговування фінансових операцій суб'єктів економічних відносин.

Основні типи операцій комерційних банків: розрахункові та касові операції (ведення рахунків), платіжні операції, депозити (зберігальні) операції, кредитні операції, операції з цінними паперами. Структура і організація діяльності будь-якого банку мають давати можливість здійснювати все ці операції. Ця вимога, як правило, прямо відображається у структурі банків, визначаючи назви банківських підрозділів: каса, управління розрахункових операцій (операційне керування), кредитне керування, відділ депозитних операцій, відділ міжнародних платежів, департамент операцій з цінними паперами.

Комерційний банк, виявляє  не одну, а безліч суспільно-економічних  сутностей. По-перше, банк є інструментом здійснення фінансових операцій суб'єктів економічних відносин. Наприклад, проводячи розрахунки між клієнтами, банк лише обслуговує їхні угоди, залишаючись непричетним до мотивів здійснення та результатів таких угод. По-друге, банк сам є суб'єктом економічних відносин. Так, видаючи кредити, банк вступає в угоди зі своїми

клієнтами, самостійно приймає  рішення про їх проведення, піклується про результат проведення операції (повернення позики та процентів). По-третє, банк є накопичувачем коштів.

Приймаючи їх від населення за допомогою депозитів, інтегруючи залишки на розрахункових рахунках клієнтів, одержуючи в керування (траст) активи компанії і приватних осіб, банки створюють, накопичують сумарний фінансовий потенціал, що може бути використаний для досягнення цілей, не пов'язаних із накопиченням - у будівництві, виробництві, сфері послуг, торгівлі. По-четверте, спрямовуючи кошти в кредитування або поповнюючи портфель цінних паперів, вибираючи позичальників, банк є розподільником коштів. По-п'яте, банк є інформаційним центром. Інформація про операції клієнтів, їх стан, події на грошових і товарних ринках накопичується банком і використовується ним для прийняття рішень про здійснення тих чи інших операцій. Перелічені банківські одиниці визначають можливість, а в деяких випадках і необхідність створення банківських підрозділів, що їх обслуговують.

Цілі комерційного банку  поділяють на стратегічні і тактичні, довгострокові і короткострокові, загальні і локальні. Для досягнення цих цілей, як правило, також необхідно  створювати відповідні банківські підрозділи. Керівництво таких підрозділів відповідає за досягнення цих цілей. Досягнення або видозміна цілей найчастіше приводить до реорганізації цих підрозділів. Слід зазначити, що саме цілепокладання часто вимагае створення такого штабного підрозділу, що дає змогу акціонерам і керівництву банку ефективно ставити і фіксувати різноманітні завдання, які визначають розвиток банку.

Основні принципи організаційного  процесу в банку такі:

- функціональна побудова;

- відповідність меті банку;

- ієрархія владних  повноважень та рівнів організації;

- спільні й координовані  дії;

- раціоналізація управління;

- цілісність і відповідність  умовам зовнішнього середовища;

- забезпечення контролю;

- регламентація діяльності  персоналу;

- забезпечення оперативною і достатньою інформацією.

Фактори, що впливають  на вибір організаційної структури  банку:

- розмір банку;

- види операцій та  їх масштабність;

- обсяги зовнішньоекономічної  діяльності;

- форма власності.

Організаційна структура  комерційного банку визначається двома основними моментам:

- структурою органів управління;

- структурою функціональних підрозділів  і служб банку.

Органи управління банком зобов'язані  забезпечити безперебійне ефективне  керівництво комерційною діяльністю банку з метою виконання його функцій.

До складу органів управління банком входять:

- загальні збори акціонерів (учасників);

- спостережена рада банку;

- правління (рада директорів) банку  на чолі з головою.

Основним (найвищим) органом управління комерційного банку є Загальні збори акціонерів (учасників) банку. Цей орган збирається, як правило, один раз на рік і здійснює загальне керівництво діяльністю, тобто вирішує всі стратегічні завдання банку. До компетенції загальних зборів банку належать приймання рішень щодо визначення основних напрямів діяльності банку та затвердження звітів про їх виконання, внесення змін та доповнень до статуту банку, зміни розміру статутного капіталу банку, призначення та звільнення голови та членів спостережної ради банку, ревізійної комісії, затвердження річних результатів діяльності банку, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів та висновків ревізійної комісії та зовнішнього аудитора, розподілу прибутку та ін.

Збори обирають спостережну  раду банку, а також голову правління  банку.

Спостережна рада банку  обирається із представників засновників  та акціонерів банку і здійснює загальне керівництво діяльністю банків в  період між загальними зборами акціонерів.

Члени спостережної ради банку не можуть входити до складу правління (ради директорів) банку, ревізійної комісії банку.

Спостережна рада банку:

- призначає і звільняє  голову та членів правління  (ради директорів) банку;

- контролює діяльність  правління (ради директорів) банку;

- визначає зовнішнього  аудитора;

- встановлює порядок  проведення ревізій та контролю за фінансово-господарською діяльністю банку;

- приймає рішення щодо  покриття збитків;

- приймає рішення щодо  створення, реорганізації та ліквідації  дочірніх підприємств, філій і  представництв банку, затвердження  їхніх статутів і положень;

- затверджує умови  оплати праці та матеріального  стимулювання членів правління  банку;

- готує пропозицію  щодо питань, які виносяться на  загальні збори учасників;

- здійснює інші повноваження, делеговані загальними зборами  учасників банку.

Засідання ради банку збирається, як правило, один раз на квартал.

Правління банку є  виконавчим органом банку, здійснює управління поточною діяльністю банку, формування фондів, необхідних для  статутної діяльності банку, та несе відповідальність за ефективність його роботи. Засідання проводяться, як правило, не рідше, ніж два рази на місяць.

Голова правління (ради директорів) банку керує всією  діяльністю банку, представляє банк в інших організаціях, підписує договори та інші документи від імені банку, несе персональну відповідальність за його роботу.

Ревізійна комісія банку - контролюючий орган банку, склад  якої формується із представників акціонерів (учасників), затверджується рішенням загальних зборів акціонерів (учасників).

Членами ревізійної комісії  не можуть бути особи, які є працівниками банку.

Основними функціями  ревізійної комісії є контроль за дотриманням банком законодавства  України і нормативно-правових актів  Національного банку України, розгляд  звітів внутрішніх і зовнішніх аудиторів  та підготовка відповідних пропозицій загальним зборам учасників та внесення на загальні збори учасників або спостережній раді банку пропозицій щодо будь-яких питань, віднесених до компетенції ревізійної комісії, які стосуються фінансової безпеки і стабільності банку та захисту інтересів клієнтів.

Для забезпечення додаткових заходів із метою управління ризиками банки створюють постійно діючі  комітети, зокрема такі:

1. Кредитний комітет.

2. Комітет з питань  управління активами та пасивами.

3. Тарифний комітет.

Основними функціональними підрозділами, що безпосередньо здійснюють банківські операції та обслуговують клієнтів, є департаменти банку. В універсальному комерційному банку можуть бути такі департаменти:

1. Департамент прогнозування  діяльності банку.

2. Департамент маркетингу і зв’язків клієнтурою.

3. Кредитний департамент.

4. Валютний департамент.

5. Департамент депозитних  операцій .

6. Департамент розрахунково-касових  операцій.

7. Департамент операцій  з цінними паперами.

8. Департамент управління  філіями банку. 

9. Департамент аналізу і статистики.

До організаційної структури  банку належать також різноманітні служби, зокрема:

- відділ кадрів;

- відділ безпеки;

- адміністративно-господарський  відділ;

- юридичний відділ;

- ревізійний відділ (служба  внутрішнього аудиту);

- бухгалтерія;

- впровадження і експлуатації  ЕОМ.

Кінцевою метою формування структури банку є доцільність  і раціональність управління всім комплексом банківської діяльності, підвищення якості послуг, що надаються клієнтам банку, продуктивності праці банківських  працівників, забезпечення прибутковості банку.

Органи управління й  організаційна побудова банків у  чомусь збігаються, а в чомусь відрізняються  від інших уставів. Головним органом  управління банком є загальні збори  акціонерів. Вони приймають найважливіші рішення: затверджують статут, обирають раду банку чи раду директорів (далі - рада), затверджують баланси і звіти, визначають напрям і цілі політики банку тощо.

Водночас збори акціонерів недостатньо інформовані про  поточні справи банку і в багатьох випадках просто підтримують рішення, запропоновані радою банку. У зв'язку з політикою випуску дрібних акцій у великих банках на щорічних зборах акціонерів не присутня основна маса дрібних власників акцій, які передають право голосу виборним особам.

Основні питання діяльності банку вирішує рада. Вона е представницьким органом власників банку, його акціонерів і відстоює їхні інтереси. Найпершим обов'язком ради є забезпечення необхідного рівня прибутку на вкладений капітал. Водночас рада має також піклуватися про захист інтересів інших зацікавлених сторін - клієнтів банку та ін.

Рада формує виші керівні  органи, що провадять практичну діяльність відповідно до її рекомендацій і вказівок. Основною функцією ради є визначення стратегічних цілей банку і формування політики.

Добір людей на керівні посади - ще одна важлива функція ради. Сучасний банк - це надзвичайно складне підприємство з високим ступенем ризику. Тому для забезпечення його успішної роботи необхідні досвідчені, професійно підготовлені і відповідальні працівники.

Робота банку покладає велику відповідальність на людей, які приймають рішення. Помилки можуть дорого коштувати. Тому в банку звичайно створюють декілька постійних комітетів, куди входять члени правління і спеціалісти банку. Більшість директорів не є банкірами, зате вони добре знають місцеві умови, специфіку галузей тощо. У комітетах директори можуть надати велику допомогу. Для розгляду поточних справ комітети збираються, як правило, щотижня. Крім того, можуть створюватися спеціальні комітети для вирішення екстраординарних питань.

2. Типи організаційних структур комерційного банку.

Організаційна структура  банку є важливою складовою успішного  досягнення цілей обраної стратегії. Від рівня організації банку, налагодження стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності. Дуже часто хиби в організаційних структурах призводили навіть досить потужні банки до кризових ситуацій.

Банки діють у різних ринкових умовах, спеціалізуються на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, а отже, їхні організаційні структури можуть варіювати. Кожний з наявних видів організаційних структур має переваги и недоліки, які слід обов'язково враховувати у процесі вибору придатного способу організації. Обраний спосіб має сприяти найбільший відповідності банківської організації ринковим умовам, в яких вона діє, раціональній організації роботи банківських працівників усіх ланок, успішному налагодженню і виконанню всіх функцій управління, максимальному задоволенню потреб клієнтів і, нарешті, досягненню мети, що стоїть перед банком.

Існують такі типи організаційних структур:

Бюрократична модель побудови організації має три  основні варіанти:

1. Функціональні організаційні  структури.

2. Дивізіональні організаційні  структури.

3. Організаційні структури  банків, які діють на міжнародних ринках.

Адаптивні структури.

Відомі три основні  види адаптивних структур:

1. Проектні структури. 

2. Матричні структури. 

3. Конгломерати.

Організаційні структури, що відрізняються ступенем централізації.

Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких

як важливість і кількість  управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських  ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю.

Комерційні банки, незважаючи на їх поширеність у світі є  новим явищем для України. Їх становлення відбувалося в складних, кризових умовах, у той час, коли Україна стала на шлях перетворень, здійснюваних в економіці і соціальній сфері. Тому проблеми, що стосуються їх функціонування є актуальними. За останні роки в Україні було видано ряд робіт, у яких висвітлюється діяльність комерційних банків (але головним чином це роботи вчених економістів, у яких банки характеризуються в економічному аспекті). Однак, у науковій юридичній літературі діяльність банків висвітлена явно недостатньо. А що стосується структури і управляння комерційним банком, то ця проблема залишається поза увагою дослідників. Але ж ефективність діяльності будь-якого банку залежить у першу чергу від ефективності управління ним. Управління комерційним банком, хоча здебільшого це не державні установи, здійснюється, як зазначає В.Л. Кротюк, на основі державного управління .Саме воно є загальною функцією для всіх органів і установ як державних, так і недержавних. А сфера державного управління в цілому – є предметом адміністративного права. Так, адміністративно-правовими нормами регулюється порядок створення комерційних банків і одержання ліцензій на право здійснення банківських операцій. Адміністративно-правові норми визначають компетенцію банків, порядок застосування до посадових осіб банків заходів адміністративного впливу. Адміністративне право забезпечує законні дії посадових осіб адміністрації банків, разом з тим, створює належні умови для правильного здійснення фінансових правовідносин .

Об’єктом фінансово-правового  регулювання в сфері банківської діяльності є визначення правових основ банківської системи, встановлення публічно-правових обов’язків учасників відповідних правовідносин.

Ознаки виконавчо-розпорядницької  діяльності наявні як в адміністративно-правових, так і фінансово-правових відносинах, однак відрізняються вони предметом правового регулювання. Адміністративно-правові і фінансові відносини, що визначають державне управління банківською системою, у практичному житті переплітаються між собою, адже вони, як правило, виникають між тими самими суб’єктами, що діють як у полі адміністративно-правового, так і фінансово-правового регулювання.

У широкому значенні слова структура  організації є сукупністю складових  елементів і стійких зв’язків між ними для виконання її цілей – іншими словами, розподіл роботи на окремі задачі, виконувані організацією; утворення управлінь (відділів) і їхнього зв’язку один з одним .

Організаційна структура банку  – це його підрозділи (адміністративні, виробничі, облікові, допоміжні) та їх зв’язок між собою. Банк, як фінансово-кредитний інститут, повинен володіти обов’язковим набором ряду підрозділів, що відповідають цілям банку, його функціональному призначенню. Підрозділ банку – це структурна одиниця банку, що не має статусу юридичної особи та виконує функції, визначені банком.

Організаційна структура є важливою складовою успішного функціонування банку в цілому. Від того, як організований  банк, як взаємодіють між собою  його підрозділи, які відносини між  керівниками і працівниками, багато в чому залежить ефективність його діяльності. Тому вибір організаційної структури, що найкраще відповідає діяльності банку, є стратегічною метою управління .

Загалом структура банку, незалежно  від того державний він чи комерційний  багато в чому однотипна, хоча існують й відмінності як у системі керівних органів, так і в підпорядкованих службах та підрозділах.

Банки в ринкових умовах спеціалізуються  на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, і, отже, їхні організаційні структури  можуть варіюватися. Організаційна структура банку покликана забезпечити роботу банківських службовців, успішне здійснення всіх функцій управління, максимальне задоволення потреб клієнтів і, у кінцевому підсумку досягнення основних стратегічних цілей, що постають перед банком .

Структура комерційних банків, як показує практика їх діяльності, залежить від ряду факторів. Серед яких можна  виділити, по-перше, розмір банку і  численність його персоналу. Великий  банк об’єднує значну кількість співпрацівників, працюючих в них (від 500 до 1000 чоловік). Окремі великі банки такі як: Промінінвестбанк, Приватбанк, "Аваль", Укрсоцбанк, Укрсиббанк та деякі інші мають від 3000 до 6000 тисяч співробітників. Звичайно, в таких банках кількість управлінь (відділів) досить велика. В малому банку може не бути спеціальних відділів і тим більше управлінь, що характерні для великого банку. В малому банку працює обмежена кількість працівників, що можуть бути об’єднані у декілька основних відділів (наприклад, кредитний, операційний і т. ін.).

По-друге серед факторів, що впливають на структуру банку є рівень його універсалізації або спеціалізації. Якщо банк проголошує себе універсальним банком, то він неминуче (рано чи пізно) повинен створити ряд спеціальних підрозділів, здійснюючих різноманітні види банківських послуг. Напроти, спеціалізація банку на певному виді діяльності звільнює його від виконання ряду операцій і відповідного формування окремих підрозділів апарату управління. З іншого боку, спеціалізація банку на виконанні певного виду діяльності вимагає від нього створювати ті відділи та управління, які покликані виконувати цей більш широкий круг операцій, відповідних його роду діяльності.

Організаційна структура комерційного банку визначається двома основними моментами:

1) структурою керування банком;

2) структурою його функціональних підрозділу й служб.

Відповідно  до положень Законів « Про господарчі товариства» і « Про банки  й банківської діяльності», структура  керування кооперативними, пайовими й акціонерними банками з недержавною  формою власності має вигляд:

Структура керування  державним банком має свою специфіку  – держава реалізує свої права  власника через органі керування  й контролю.

3.Моделі організаційних структур банку

 У зарубіжній і вітчизняній практиці виділяється кілька різних лінійних та матричних моделей організаційних структур банку. До лінійним моделей відносяться: функціональна модель, орієнтована на певний продукт; дивізіонна модель, орієнтована на галузь діяльності; моделі, орієнтовані на географію ринку або на групи клієнтів.

 До складу матричних моделей входять двох-і тривимірна матричні моделі.  
Функціональна модель виходить з необхідності виділення структурних підрозділів банку відповідно пропонованим ринку банківських продуктів і виконуваних операцій (кредитування, депозитна діяльність, розрахункові та касові операції, валютні операції, операції з дорогоцінними металами, гарантії та поруки, трастові та інші операції). Адекватно цими операціями в банку створюються групи, відділи, управління, що організують відповідний вид банківської діяльності. Зрозуміло, банк часто не може займатися всіма перерахованими операціями. Для того щоб створити нове спеціалізоване підрозділ, банки повинні мати у своєму розпорядженні достатніми приміщеннями, капіталом, кадрами, технікою. Лише теоретично можна припустити, що кожен напрям діяльності представлено у банку у вигляді самостійного структурного підрозділу.

 Стратегічні зони банківської діяльності часто поділяються і за типом ринку, на якому працює банк. Якщо грошово-кредитний інститут активно займається міжнародними економічними операціями, то його діяльність доцільно розділити на діяльність, здійснювану на зовнішньому ринку, і діяльність, яка здійснюється на внутрішньому ринку. Такий поділ вважається виправданим перш за все з юридичної точки зору, оскільки діяльність на зовнішньому ринку вимагає знання зарубіжного та міжнародного законодавства. З економічної точки зору міжнародні угоди найчастіше пов'язані з використанням більшої, ніж на внутрішньому ринку, розміру власних ресурсів, потребують вивчення та управління валютними і страновим ризиками.

 Відокремлення стратегічних зон банківської діяльності позначається і на структурі апарату управління. Великі банки, прагнучи полегшити свою організаційну структуру, обособляют управління тієї чи іншої зоною бізнесу у формі дочірньої компанії, яка може, наприклад, займатися: лізингом промислового устаткування, нерухомості та автотранспорту; факторинг і форфейтинг; біржовими операціями, управлінням майном та інвестиційним консультуванням; спеціальним фінансуванням і кредитуванням; участю в інших підприємствах; іпотечним кредитуванням, видачею споживчих кредитів, дрібних позик і т.д.; обслуговуванням цілих галузей підприємницької діяльності (наприклад, інвестиційної діяльності); обслуговуванням певних груп клієнтів і наданням певних банківських продуктів.

Третя модель лінійної структури банку орієнтується на географію ринку. Вона властива універсальному банку, що працює в різних країнах, областях та регіонах з чітко визначеними межами. У цьому випадку органи керівництва в банку несуть територіальну відповідальність, а в різних країнах створюються дочірні компанії, що відповідають за діяльність всередині даного регіону. Надалі організаційна структура в залежності від ситуації може будуватися за функціональним або дивізійному принципом.

Четверта модель організаційної структури банку орієнтується на групи клієнтів, кожна з яких характеризується певними інтересами, потребами, а отже, потребує специфічному обслуговуванні, яке здійснюється через окремий підрозділ. Так, в якості окремих груп клієнтів можуть бути виділені: дрібні, середні і великі підприємства; транснаціональні компанії; представники вільних і творчих професій; заможні приватні клієнти; масові клієнти (фізичні особи); інституційні клієнти (пенсійні каси, страхові товариства, юридичні суспільства) ; лікувальні установи і т.п.

Двомірна матрична модель використовує комбінацію функціонального розподілу і розподілу по групах клієнтів, що дозволяє більш грунтовно вирішувати питання управління. Два співробітники (керівника), що відповідають за свою ділянку діяльності, мають можливість висловити свою точку зору і дійти згоди, більшою мірою відповідає потребам як банку, так і клієнта.

Використання двомірної матричної моделі, що комбінує функціональний розподіл і розподіл по групам клієнтів, зазвичай призводить, з одного боку, до формування підрозділів, що здійснюють ті чи інші операції, і служб, що здійснюють продаж продукту.

Для двомірної моделі характерна наявність різної компетенції двох служб - централізованої функціональної та служби збуту, що робить необхідним їх кооперацію і координацію. Для цього в банку формується сполучна ланка - групи підтримки продажу, куди входять фахівці, завданням яких є консультування служби маркетингу з питань організації, наприклад, зовнішньоторговельних операцій, операцій з нерухомістю, емісії цінних паперів і т.п. Роль цих фахівців не тільки в більш поглибленої підготовки рішень з того чи іншого питання, але і в забезпеченні обміну досвідом і знаннями між функціональними відділами та службою маркетингу.  
Тривимірна матрична модель базується на комбінації трьох рівнозначних критеріїв, наприклад функціонального та регіонального принципів і принципу поділу по групі клієнтів.

Тривимірну матричну модель організації структури слід відрізняти від тривимірної лінійної моделі. Остання включає в себе сферу маркетингу (ринкова сфера), сферу обробки банківських операцій, пов'язаних з наданням послуг клієнтам, і сферу менеджменту (управлінська сфера). Це означає, що будь-яка угода. укладається банком з клієнтом, являє собою з'єднання принаймні трьох частин: укладення угоди (укладення договору, наприклад, про відкриття рахунку або кредитної угоди), організацію банківських операцій (наприклад, видача або погашення кредиту, продаж або покупка цінних паперів) та управління, пов'язане з виконанням банківських операцій (планування, розвиток, управління, координацію і контроль; іноді це називають обробкою банківських операцій). У тривимірній матричної моделі повною мірою відображаються ідеї загальної маркетингової спрямованості банківського бізнесу. При її впровадженні канали збуту обслуговують окремі цільові ринки, створюються центри обслуговування, що спеціалізуються на окремих трупах. Все більша увага при цьому банки звертають на післяпродажне обслуговування.  

4. Зміна організаційної структури банку.

 При впровадженні нового варіанта організаційної структури банку комплектується команда фахівців, які, як правило, наділяються широкими повноваженнями і на практиці реалізують ідеї, закладені в тій чи іншій моделі. Створена команда фахівців повинна внести певні корективи в коло завдань, що виконуються структурним підрозділом. Поставлені завдання повинні бути при цьому співвіднесені з наявністю в конкретному підрозділі банку кола компетентних осіб, відповідного обладнання. Доцільно визначитися і з тим, як будуть прийматися рішення в банку - на індивідуальній або колективній основі. Для багатьох банків дане рішення є принциповим. Банк повинен вирішити, чи готовий він до індивідуального вирішення питань банківської діяльності і яка при цьому має бути персональна відповідальність. Слід погодитися з думкою тих, хто вважає неможливим науково довести, що колективні рішення призводять до кращих результатів, ніж індивідуальні, і що, з іншого боку, приймати персональне рішення краще, якщо вона до цього було схвалено колегіально.  
Перед остаточним впровадженням та чи інша організаційна модель підлягає корекції. У процесі проведення реорганізації банку слід постійно перевіряти, як вона позначається на роботі, що слід уточнити, виправити або усунути.  
При новій структурі банку з'являються нові або коригуються старі (вже існуючі) статути, накази, розпорядження.

 Ряд зарубіжних банків практикують складання ділового статуту та організаційного статуту. Перший з них містить загальні положення, в ньому формулюються цілі і політика банку. У діловому статуті фіксуються завдання і коло повноважень керівників та окремих структурних підрозділів (включаючи керівника банку, відділів комерційного блоку, інвестиційного блоку, в тому числі по окремих департаментам, трастового підрозділу, включаючи опис регіону розміщення і виконуваних ним завдань, а також інших підрозділів, що відають персоналом, звітністю, статистикою та аналізом). У діловому статуті окремо показуються завдання та повноваження комітету з управління справами, кредитного комітету. У документі особливо фіксуються положення по заробітній платі, відпусткам, звільнень, купівлі і продажу, оренді, лізингу, підтримці в справності нерухомого майна, основним і оборотним засобам і т.п. У діловому статуті представлено опис сфери діяльності банку та його ризиків. Як доповнення до даного документа даються програми про компетенцію різного роду відділів, підрозділів і комісій.

В організаційному статуті відбиваються обов'язки і повноваження правління банку та його членів, генеральної дирекції, управління справами, порядок виборів і призначень, дається опис правил і обмежень, у тому числі в процесі створення і скасування комерційних відділів, дочірніх товариств, представництв за кордоном, містяться положення про перевірки, ревізії, складанні звітів за окремими напрямами діяльності, річному звіті, а також описуються вимоги до персоналу і вимоги збереження комерційної таємниці.  
Проведення реорганізації передбачає всебічний контроль за ефективністю створення структурних підрозділів. Об'єктом контролю стають як органи управління (керівництво відділами та підрозділами), так і інструменти управління, включаючи систему планування, фінансування, розрахунки за окремими статтями витрат). Особливим об'єктом контролю виступає також процес управління (прийняття рішень).