Сутність стратегії зовнішньоекономічної діяльності. Характеристика основних її напрямів

ЗМІСТ

Ст.

ВСТУП

1.ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА «Сутність стратегії зовнішньоекономічної діяльності. Характеристика основних її напрямів»…………………………..2

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА…………………………………………………..11

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

      Темою індивідуальної науково-дослідної роботи є «Огрунтування стратегії зовнішньоекономічної діяльність». Ця тема на сьогодні є досить актуальною, оскільки від зарубіжних ринків, тобто політики підприємства стосовно пошуку нових ринків та виходу на міжнародні ринки збуту залежить конкурентоспроможність підприємства. Наявність дискусійних питань по до даного питання свідчить про чималий інтерес до обраної проблематики та необхідність більш детального дослідження.

Важливим завданням в розвитку зовнішньоекономічного комплексу країни являється об'єднання виробничих і зовнішньоекономічних видів діяльності в єдину органічну, успішно функціонуючу систему. Умовами успішного розвитку зовнішньоекономічного комплексу сьогодні являються:

• зміцнення і нарощування експортного потенціалу;
• активна участь в різних формах міжнародного спільного підприємництва;
• підвищення конкурентноздатності підприємств і виробничо-господарського комплексу;
• розширення самостійної діяльності підприємств, фірм регіонів країни в здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.

ЗЕД як об'єкт управління являється складовою частиною господарської діяльності підприємства, то і менеджмент ЗЕД розглядається як складова частина загального менеджменту підприємства.

Предметом дослідження у ІНДЗ виступає сукупність теоретичних і практичних аспектів зовнішньоекономічної діяльності, форм ЗЕД і оцінці ефективності ЗЕД.

Метою ІНДЗ є обґрунтування теоретичних стратегічних положень з зовнішньоекономічної діяльності, та дослідження системи показників оцінки діяльності підприємства.

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецтво розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія - це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час. Що таке реальна конкурентна перевага?

Нещодавно в Україні діяв солідний продавець канцтоварів "ВАЛЕКС-ПАКЕР" - українсько-кіпрське спільне підприємство. Компанія зробила бізнес на імпорті; її конкурентна перевага полягала в тому, що вона мала добрі стосунки з митницею, а також доступ до міжнародного фінансування і головних закордонних виробників канцтоварів. Таким чином, компанія "кинула якір" у певних західних країнах, де були готові інвестувати в експорт в Україну, вони завозили великі обсяги товару і розміщували в регіонах. Проте цей вид конкурентної переваги недовговічний, тому що він не базується на кожній конкретній навичці. І крім того, "ВАЛЕКС-ПАКЕР" немає нічого такого, що ми б назвали привілейованими активами. Тому, коли в цьому бізнесі почали діяти інші компанії, переваги згаданої фірми швидко зникли, і вона припинила торгову діяльність на ринку канцтоварів у 1996 році, пропрацювавши тут майже п'ять років і довівши обсяг свого продажу до 2,5 млн дол. США в 1994 p. Таким чином, компанія, що імпортує, знехтувала необхідністю створити сильну місцеву мережу. Вона бачила свою конкурентну перевагу лише в тому, що стосувалося "діставання", ввезення товару, і тому опинилася в ситуації, коли дуже швидко треба було надолужити втрачене в частині розподілу. Але необхідність таких темпів, по-перше, дорожче коштує, а по-друге, результати набагато сумнівніші і ненадійніші. Компанія з цими завданнями не справилася і змушена була піти з ринку.

Але от, припустимо, у "ЛУКОЙЛА" є привілейовані активи, власні сировинні резерви, а також політична пристосовуваність і швидкість у використанні цієї переваги. Але резерви недорого коштують, якщо їх не можна використовувати. Саме тому утримання конкурентних переваг пов'язане з постійним оновленням стратегії, тобто такого набору дій, який дозволив би і надалі реалізовувати стратегічну ідею. Ідея досить очевидна: бути домінуючим гравцем у використанні ресурсів. Виходить, треба якнайшвидше додати реальні дії і розвинути додаткові навички, щоб використовувати ці резерви набагато ефективніше, ніж сьогодні. Наприклад, інша нафтова компанія, "АРКО", займається зараз саме тим, що розвиває навички експлуатації резервів.

Сказане дає змогу зробити висновок про важливість стратегічних підходів до вирішення питань зовнішньоекономічної діяльності, проте при цьому відразу виникає багато питань. Чи потрібна особлива стратегія ЗЕД, чи ж міжнародні операції можна планувати як складову загальної стратегії? Чи належить термін "стратегічний менеджмент" до управління ЗЕД? Чи варто відразу виробляти міжнародну стратегію компанії, чи необхідно визначити спочатку власний зовнішньоекономічний стратегічний профіль? Чи правомірно при розробці стратегічних питань ЗЕД спеціально мати стратегію експорту й імпорту? Адже приклад "ВАЛЕКС-ПАКЕР" говорить про те, що відсутність надійної стратегії імпорту призвела не тільки до втрати першопочаткової переваги компанії на ринку імпортних канцтоварів, але й до відходу з цього ринку, втрати кваліфікованого торгового персоналу, втрати іміджу компанії.

На зазначені та інші питання не існує єдиної правильної на усі випадки ділового життя відповіді. Проте існує логіка пошуку правильних для кожної ситуації і компанії відповідей. І пов'язані вони, насамперед, із роллю і масштабами ЗЕД для конкретного підприємства. Якщо ЗЕД займає незначне місце в загальних результатах, то навряд чи доцільно витрачати багато зусиль на розробку спеціальної міжнародної стратегії. І навпаки, при збільшенні масштабів ЗЕД, а також в умовах наростання конкуренції на міжнародних ринках варто не тільки мати спеціальні стратегії, але і створювати систему міжнародного стратегічного менеджменту. Вона включає не тільки розробку стратегії (стратегічне планування), але і реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль. У цьому випадку правомірно говорити про глобальну стратегію корпорації, схему якої подано на рис. 1.  

По осі ординат (рис. 1) показано вплив чинника планування, а по осі абсцис - вплив контролюючого чинника. Чим вище ми піднімаємося по вертикалі і збільшується масштаб міжнародних операцій, тим важливішу керівну роль у визначенні зовнішньоекономічної стратегії відіграє головний офіс фірми. Чим нижче ми опускаємося по вертикалі, тим більше кожний підрозділ може сам розробляти стратегію свого зовнішньоекономічного розвитку. До контролюючого впливу належить централізоване встановлення жорстких маркетингових меж прибутковості й розмірів бюджету. У цьому разі встановлюються чіткі конкретні завдання на короткостроковий період, здійснюється ретельний контроль за їхнім виконанням, і керівники виробничих підрозділів повинні звітуватися.

Таким чином, розглянувши рис. 1, ми можемо визначити чотири способи керівництва ЗЕД компанії.

1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. Переваги даного способу управління ЗЕД такі: 
- дає змогу ввести систему контролю і взаємозв'язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом; 
- сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми; 
- створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках. 
Але разом із цим існують і слабкі сторони даного підходу: 
- консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою; 
- у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці; 
- головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується даним виробничим підрозділом; 
- чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.

2. Фінансовий контроль є повною  протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є: 
- велика зацікавленість керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії; 
- оскільки керівник сам розробляє стратегію, то у випадку виникнення проблеми він шукає розв'язання безпосередньо в розробленій ним стратегії; 
- заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу; 
- даний спосіб керівництва компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має у своєму розпорядженні вичерпних знань про те, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.

3. Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються даного способу, мають на увазі одержання переваг, закладених у перших двох, але  без їхніх недоліків, тому не дивно, що цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу, фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися (наприклад, середньо- і довгострокові інвестиційні програми будуть вступати в протиріччя з фінансовими показниками, запланованими на короткостроковий період).

Слабкою стороною даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, завдання довго- і короткострокового розвитку можуть створити непевність. Керівникам підрозділів часто буде важко визначити, який із планів є найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план зростання чи короткостроковий план для досягнення конкретних результатів.

4. Керівна роль належить холдинговій  компанії. У компаніях, що дотримуються  даного способу керівництва, головний  офіс відіграє незначну роль  у керівництві підрозділами. Найчастіше  компанії, що почали своє існування з цього підходу, як, наприклад, згадана компанія "ВАЛЕКС-ПАКЕР", потім починали застосовувати один із трьох попередніх способів. 
Головний офіс корпорації, який визначає для кожного підрозділу основні зовнішньоекономічні цілі, може заохочувати тих, котрі домоглися хороших результатів. І навпаки, там, де зв'язки між підрозділами слабкі, немає й конкуренції між ними. Проте в корпорації, де головний офіс погано поінформований про ситуацію в підрозділах, дуже важко визначити, яким чином поставлені перед керівниками цілі "впливають на їхню зацікавленість у роботі. Якщо перед ними поставлені нереальні цілі, то це швидше за все відштовхне керівників підрозділів від вирішення існуючих завдань. Якщо ж керівництво уважно спостерігає за тим, що відбувається в підрозділах корпорації, воно своєчасно зможе допомогти ліквідувати проблеми, якщо такі виникнуть у якомусь із них. Чим точніше була визначена мета для підрозділу, тим легше і швидше можна буде ідентифікувати проблеми, що виникли. Якщо перед підрозділом були поставлені занадто жорсткі цілі, в яких акцент робився більше на досягненні кількісних показників, а не на їхній відповідності існуючій ситуації, якщо головний офіс не завжди доречно втручається в справи підрозділу, то це може призвести до прийняття неправильної стратегії і деморалізувати його менеджерів. 
Якщо компанія не використовує для управління ЗЕД спеціальну систему стратегічного менеджменту, то компоненти міжнародних стратегій є складовою загальної стратегії фірми. Схема розробки стратегії подана на рис.2.  
 

Наведена схема містить не тільки відпрацювання стратегічних питань, але й організаційних компонентів, її реалізації.

Зовнішньоекономічні аспекти можуть знайти своє відображення у кожному з блоків: місії, стратегічній концепції, стратегічному аналізі та ін. Проте найважливішою в цьому підході виступає та частина стратегії, яка пов'язана з бізнес-планом. Саме в цьому документі передбачається спеціальний розділ, пов'язаний із ЗЕД.

На закінчення наведемо як приклад загальні поради відомої консалтингової фірми "Мак-Кінзі" щодо розробки стратегії, яка належить до зойнішньоекономічної діяльності.

Поради "Мак-Кінзі" з розробки стратегії: 
- починайте процес реструктуризації з розробки загальної стратегічної мети, чи, як ще її називають, "місії", і стратегічної концепції компанії; 
- розробіть стратегію, що відповідає загальній стратегічній концепції компанії; 
- перш, ніж формулювати стратегію компанії, розробіть стратегію кожного підрозділу в її складі, уявивши, ніби вони є окремими компаніями; 
- визначте рівень взаємозалежності основних підрозділів компанії та інших її підрозділів.

Характеристика основних стратегічних напрямів

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм,

поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм (табл. 1).  

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "поглинач" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих чинників допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, і акцент робиться не так на теперішній чи довгостроковій подібності ринків, як на розбіжностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. 
Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії і поведінки в окремих сегментах світового ринку.

У табл. 1 наведено детальні характеристики всіх чотирьох стратегічних профілів міжнародних компаній, що полегшують напрацювання стратегічних рішень українськими компаніями для закордонних операцій, з одного боку, а також розуміння стратегії поведінки закордонних компаній в Україні. Зокрема стратегія етноцентризму в Україні представлена такими фірмами, як "Кока-Кола", "Пепсі-Кола", "Мак-Дональдс" та ін. Таблиця дає змогу легко орієнтуватися в усіх основних аспектах менеджменту: місіях, структурах, фінансах і т.д.

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Механізм формування стратегії зовнішньоекономічної діяльності СГ ТОВ ім.Калашника.

Місія СГ ТОВ «Ім. Калашника» звучить так « Забезпечення споживачів якісною сільськогосподарською продукцією та задоволення їх потреб».

 Головною метою, ціллю діяльності товариства є виробництво, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції, а також надання учасникам товариства та іншим особам послуг щодо ведення сільського господарства та здійснення інших, пов'язаних з ним видів діяльності.

Цілі СГ ТОВ «Ім. Калашника» формулюються так:

1. ефективне ведення сільськогосподарського виробництва, з метою розширення своєї ніші на ринку;
2. вдосконалення переробки сільськогосподарської продукції, як власного виробництва, так і придбаної у інших виробників;
3. створення та експлуатація додаткових фірмових магазинів. Розширення оптової і роздрібної торгівлі продукції власного виробництва та товарами виробнично-технічного призначення;
4. оновлення базі по ремонту автомототехніки та сільськогосподарської техніки;
5. створення і експлуатація виробничих цехів, деревообробка та виготовлення меблів, інших виробів з дерева, заняття підсобними промислами та виробництво товарів широкого вжитку;
6. надання   агротехнічних та інших послуг жителям сільських населених пунктів, селянським (фермерським) господарствам, сільськогосподарським та іншим підприємствам та організаціям, зокрема школі, дитячому садку, медичним та торгівельним закладам;

7. виготовлення та реалізація малогабаритної сільськогосподарської техніки, інструментів, дрібного інвентаря, тощо.

8. направити свої зусилля на розширення свого виробництва, за рахунок збільшення урожайності та продуктивності скотарства, та зниження собівартості продукції. І як наслідок, відкрити шлях до закордонного ринку збуту.

На даний момент Товариство ім.Калашника поетапно досягає своїх поставлених цілей та завдань. Деякі з них вже успішно втілені в життя. Такі як покращення ефективності ведення сільськогосподарського виробництва, створення фірмових магазинів, збільшення оптової і роздрібної торгівлі. Але на жаль, цілі щодо розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства ще не досягнуті. Тому зв’язків підприємства з іноземними партнерами ще не має сенсу налагоджувати. Адже це потрібно робити лише після того як СГ ТОВ ім.Калашника  зможе знизити собівартість на свою продукцію.

З сучасним економічним і політичним станом у нашій країні цього досягти не вдасться, так як потрібні підприємству дотації, субвенції на нагальні потреби воно виділити не зможе.

На мою думку для досягнення стратегії зовнішньоекономічної діяльності СГ ТОВ ім.Калашника потрібно розробити такі підвиди стратегічних змін як:

1. Зменшення собівартості продукції, за рахунок збільшення частки механізованих та автоматизованих робіт. Залучення нових технологій.
2. Відкриття відділу маркетингу, який би розробляв плани щодо розвитку ніші на ринку, щодо збільшення та оптимізації збуту, та знаходження бажаючих купляти продукцію підприємства з-за кордоном. Тобто заключення контрактів, наприклад, з іноземними переробними підприємствами, об’єднання своєї діяльності з іноземною компанією (створення так званих конгломератів). Залучення іноземних інвестицій.

 Що ж стосується інвестицій, то вони є на підприємстві, і здійснюються в таких напрямках  як:

1. Валові капітальні інвестиції у розмірі 7058 тис.грн. До них входять інвестиції в матеріальні активи – 6701 тис.грн. та інвестиції в нематеріальні активи - 357 тис.грн.
2. В свою чергу до інвестиції в матеріальні активи входять інвестиції на будівництво (включає поліпшення будівель та споруд, капітальні витрати на поліпшення земель, багаторічні насадження) – 520 тис.грн. Та інвестиції на придбання нових основних засобів та інших необоротних матеріальних активів (включає поліпшення машин та обладнання, транспортних засобів, інструментів, приладів та інвентарю, формування основного стада) – 6181 тис.грн.

Для того, щоб визначити чи ефективно підприємство впроваджує інвестиції зробимо такі розрахунки за такими формулами.

Важливо розрахувати показники, які використовують у міжнародній практиці для визначення ефективності інвестицій, а саме:

• суму чистого приведеного доходу, що визначається за формулою

ЧПД = ГП-І,

де ГП — сума грошового потоку, приведена до теперішньої вартості з використанням методу дисконтування; І — сума інвестиційних коштів, що спрямовуються на фінансування інвестиційного проекту;

• індекс дохідності інвестиційного проекту:

1. Валові капітальні інвестиції.

ЧПД= 9904 – 7058 = 2846 (тис.грн.)

Ід=9904/7058=1,4;

П0=7058/9904=0,71.

2.  Інвестиції в матеріальні  активи.

ЧПД= 8010 – 6701 = 1309 (тис.грн.)

Ід=8010/6701=1,2;

П0=6701/8010=0,84.

Таким чином, можна зробити висновок, що валові капітальні інвестиції та інвестиції в матеріальні активи залучені доволі вдало та ефективно. Так як у першому випадку чистий приведений дохід буде 2846 тис.грн., а індекс доходності складе 1,4. У другому варіанті чистий приведений дохід складе 1309 тис.грн., а показник індексу доходності – 1,2.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ 

Прагнучи до оптимізації зовнішньоекономічного напряму діяльності за рахунок факторів, що є підконтрольними на мікрорівні, доведено доцільність запровадження на підприємствах сучасних управлінських методів та інструментів. Це дозволяє поєднати потенційні можливості підприємства з потребами ринку. Визначення місії з подальшою трансформацією її у цілі та цільові показники діяльності структурних підрозділів підприємства сприяє підвищенню керованості його конкурентоспроможністю.

 Сучасний етап економічного  розвитку обумовлює підвищення  ролі регіонів у регулюванні  зовнішньоекономічної діяльності. Визначено, що регулювання зовнішньоекономічних зв’язків на регіональному рівні може відбуватися за допомогою створення зон та територій, яким надається особливий статус. Мета їх створення полягає у сприянні розвитку конкурентоспроможних підприємств, збільшенні обсягів зовнішньоекономічної діяльності, залученні додаткових інвестицій та розвитку ринкової інфраструктури. Узагальнення вітчизняної практики свідчить, що цей напрям не набув необхідного розвитку, хоча є потенційним резервом.

Пропозиції:

1. Розвиток сільськогосподарських підприємств в Україні в загалом доволі повільний, і навіть відсталий від інших країн. Тому намагання наших господарств виходити на зовнішні ринки, займатися зовнішньоекономічною діяльністю дасть поштовх до впровадження нових технологій, отримання набутого іноземного досвіду, метою буде покращення якості та зменшення собівартості.
2. Робити галузі сільського господарства більш привабливими для іноземних інвесторів.

Список використаних  літературних джерел

1. Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник. -  К.: Атака, 2002. – 480 с.

2. Бондар Н.М. Економіка підприємства: Навч. посібник. – К.: А.С.К., 2004. – 400 с.

3. Верхов А.Г. Основи економічних  теорій: Навчально-методичний посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2001. – 50 с.

4. М.Г. Чумаченка. – Вид. 2-ге, перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2003. – 556 с.

5. Крайник О.П. Економіка підприємства: Навч. посібник / О.П. Крайник, Є.С. Барвінські. – Л.: ІНТЕЛЕКТ+, 2003. – 208 с.