Сутність та етапи розробки інноваційної стратегії підприємства

1. Сутність та етапи розробки інноваційної стратегії підприємства

Стратегічне управління інноваціями є складовою  інноваційного менеджменту. Воно вирішує  широкий спектр питань планування та реалізації інноваційних проектів і  програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації  на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації).

Поняття «стратегія» (грец. strategos — мистецтво перемагати) у сучасному розумінні — це сукупність усіх дій управлінського характеру, спрямованих на зміцнення  позицій організації (підприємства, корпорації) і задоволення споживачів, які сприяють досягненню місії та цілей організації1.

Стратегія —  це комплексний план, що орієнтує організацію  не на сьогодення, а на перспективу. Метою стратегії є забезпечення не стільки поточного успіху, скільки  прискореного постійного розвитку організації  в умовах конкуренції, лідерства  на ринку.

Існує багато визначень управлінської стратегії. В огляді, присвяченому питанням стратегії  в науковій літературі, Р. Сміт' характеризує дану тему як «термінологічне мінне  поле». Такі поняття, як стратегічне  планування, корпоративне планування, корпоративна стратегія, стратегічний менеджмент, стратегія бізнесу застосовуються дуже широко і часто як синоніми. Проте деякі вчені розділяють ці терміни2.

Інноваційна стратегія — один із засобів досягнення цілей організації, який відрізняється  від інших засобів своєю новизною, передусім для даної організації, для галузі ринку, споживачів, країни в цілому.

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки  організації мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в  економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах. Наприклад, одна з характерних для ринкового  господарювання стратегій — продуктова — спрямована на розвиток нових  видів продукції та технологій, сфер і методів збуту, тобто базується  виключно на інноваціях. Це стосується й інших типів стратегій. Так, стратегія розвитку організації  передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в  перспективі і ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень  у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

Проте з метою  планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна  політика) передбачає об'єднання цілей  технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових  технологій і видів продукції, послуг. У цьому розумінні стратегічне  управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів  безпосередньо через інноваційний процес.

За своїм  змістом інноваційна стратегія  враховує основні базисні процеси  в організації і в її зовнішньому  середовищі, можливості зростання інноваційного  потенціалу організації.

Саме інноваційні  стратегії є основою сучасного  інноваційного менеджменту в  умовах постійних змін навколишнього  середовища.

Кризова ситуація в інноваційній сфері української  економіки зумовлена насамперед відсутністю інноваційної стратегії  в управлінні інноваційною діяльністю. На думку дослідників [148, 149], головною метою інноваційної стратегії в  нашій державі є запобігання  розпаду науково-інноваційної сфери  і створення передумов для  швидкого та ефективного впровадження технічних і технологічних інновацій  у всіх сферах господарської діяльності, забезпечення структурно-технологічної  передумови як на рівні підприємств, так і економіки в цілому.

В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які:

орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни  середовища;

пов'язані  з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням  інтелектуального потенціалу;

характеризуються  гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;

ураховують  неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Інноваційними стратегіями можуть бути: інноваційна  діяльність організації, що спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; застосування нових методів  НДДКР, виробництва, маркетингу й управління; перехід до нових організаційних структур; застосування нових видів  ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів. Відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії  підрозділяються на кілька великих  груп: продуктові (портфельні, підприємницькі, бізнес-стратегії, скеровані на створення  і реалізацію нових виробів, технологій і послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні); ресурсні (фінансові, трудові інформаційні, матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління). Це спеціальні інноваційні стратегії.

Інноваційні стратегії є також однією зі складових  економічної стратегії і з  цього боку можуть розглядатися як набір правил, методів і засобів  пошуку найкращих перспективних  для організації напрямів розвитку науково-технічних досліджень, ресурсної  політики для їх реалізації.

В основі розробки інноваційної стратегії лежать такі підходи:

визначення  пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань  базисних стратегій фірми;

скорочення  кількості рівнів в управлінні з  метою прискорення процесу «дослідження — виробництво — збут»;

максимальне скорочення строків розроблення  інноваційних проектів і впровадження нововведень, використовуючи певні  принципи організації роботи: паралельне та інтегральне вирішення інноваційних завдань.

Прийняття інноваційної стратегії здійснюється на вищому рівні  керівництва організацією. й управління службою НДДКР. Вище керівництво  встановлює орієнтири для керівників служб НДДКР, які вони використовують для визначення локальних цілей  і стратегій, приймають рішення  відносно обсягу, інтенсивності роботи, характеру використання одержаних  результатів. Виходячи з зазначеного, розрізняють такі групи стратегічних рішень:

o виділення  асигнування:  це певні суми  коштів, виділені із централізованих  і децентралізованих джерел, фінансових  ресурсів для покриття видатків  на певні цілі.

o фундаментальні  дослідження;

o оцінка  результатів;

o відкриття;

o патенти;

o сфери та  напрями досліджень;

o звіти про  дослідження; » товарний знак.

На середньому рівні управлінської ієрархії приймаються  рішення щодо визначення конкретних цілей НДДКР, строків одержання  результатів досліджень і розробок та їх реалізації з метою забезпечення швидкого виходу інновацій на ринок.

Обмежені  ресурси і матеріально-технічна база мають використовуватись таким  чином, щоб забезпечити максимальне  зростання вартості капіталу. Зазвичай це пов'язано з вибором певної лінії поведінки з деякої кількості  альтернатив. Для того щоб в умовах невизначеності вибрати її оптимальний  варіант, необхідно мати комплекс правил для прийняття інноваційних рішень, які максимі-зують або мінімізують  очікувані результати, а також  ураховувати інфраструктурне забезпечення інноваційної стратегії.

І. Ансофф [3] виокремлює чотири групи правил, що визначають напрями дій при визначенні інноваційної стратегії:

правила, які  використовуються для оцінки діяльності фірми тепер і в майбутньому;

правила, за якими складаються стосунки фірми  з її оточенням. Вони визначають, які  види продукції та технології фірма  розроблятиме, яким чином досягатиме переваг над конкурентами. Ці правила  називаються продуктово-ринковими  стратегіями;

правила, згідно з якими встановлюються відносини  та процедури всередині фірми;

правила, за якими фірма провадить оперативну діяльність.

Інфраструктура  є важливим чинником, що забезпечує розроблення стратегії та її логічне  завершення. Якщо не вистачає ресурсів, кваліфікації менеджерів, відповідної  організаційної структури, інноваційна  стратегія не може бути реалізована.

Як свідчать теорія і практика, інноваційні стратегії  через свої особливості є, з одного боку, ефективним управлінським інструментом, а з іншого — створюють низку  проблем в управлінні організацією. Інноваційні стратегії:

• прискорюють  постійний розвиток організації  в умовах ринку;

o забезпечують  переваги в конкуренції на  основі лідерства в технології, якості продукції, послуг;

o визначають  позицію на ринку, набір основних  товарних ліній;

o сприяють  лідерству в цінах;

o створюють  основу для суспільного визнання  фірми (організації).

o З іншого  боку, інноваційні стратегії створюють  для проектного, корпоративного, інноваційного  управління складні умови, серед  них, зокрема:

• підвищений рівень невизначеності кінцевих результатів  за

o строками, витратами, якістю й ефективністю, що потребує роз

o витку такої  специфічної функції, як управління  інноваційними

o ризиками;

підвищення  інвестиційних ризиків проектів і особливо довгострокових, що потребує пошуку більш ризикових інверторів;

збільшення  потоку змін в організації, реалізація будь-якої інноваційної стратегії пов'язана  з неминучістю перебудови (реструктуризації) організації, оскільки зміна в системі  будь-якого елементу веде до змін стану  всіх інших.

Вирішення цих  та інших проблем потребує від  інноваційного менеджменту поєднання  інтересів і узгодженості рішень стратегічного, науково-технічного, маркетингового, виробничого напрямів, що забезпечить  координацію й ефективність дій.

Реальна практика розроблення інноваційних стратегій  складна, бо за своєю сутністю будь-які  стратегічні заходи, що їх проводять  підприємства, як уже зазначалось, мають  інноваційний характер, адже вони до певної міри грунтуються на нововведеннях. Управління інноваціями зачіпає  як концептуально-підприємницькі, так  і організаційно-процедурні аспекти  стратегічного розвитку підприємства і, таким чином, реалізує свою функцію  через підсистеми загального стратегічного  управління.

Особливість сучасного підходу до процесу  формування інноваційних стратегій  полягає у створенні системи  так званого «ново-ввідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в  тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі  види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати  конкурентні переваги на ринку. З  цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні  переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення  комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через  створення адаптивних інформаційних  систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних  швидко виявити та запропонувати  варіант ліквідації будь-якого незапланованого  відхилення на будь-якому етапі виробничого  процесу [55].

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для  їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.

Порядок розроблення  стратегії показано на рис. 8.5.

Послідовність етапів розроблення стратегії така:

1. Етап розроблення  цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у

яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації.

Будується «дерево  цілей».

2. Етап стратегічного  аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору  інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні  складові;

б) розробляються  й оцінюються альтернативні інноваційні  стратегії;

в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації  інноваційної стратегії:

а) розроблюються  стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організується  стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і  проводиться

необхідне коригування  проекту, стратегій, цілей.

Основний  принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне  використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно  з конкурентом.

Основним  принципом формування стратегії  розвитку внутрішнього середовища є  максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей.

Ефективне формування інноваційної стратегії починається  з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову  позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє  його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.

Існують три  аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

• розуміння  того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

• доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад  «Тойота» — законодавиця моди в  автомобільному бізнесі — завдяки  високій надійності своїх машин  висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер»  здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій  конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер»  — гарантія поставки запчастин у  будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти  поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими  приладами;

• своєчасне  прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни  стратегічного курсу та місії.

Сфера бізнесу  підприємства визначається тим, які  суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на певному ринку.

Ефективне розроблення  місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити  момент, коли загрози чи можливості, що з'являються у зовнішньому  оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних  коректив.

Вдало сформульована  місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять  відображення ті переваги, які вигідно  відрізняють фірму від потенційних  і реальних конкурентів.

Установлення  цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з  упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані  з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається  тільки нереалізованою ідеєю.

Управлінську  цінність цілям підприємства надає  їх визначеність у кількісних та вимірюваних  показниках, а також зміст граничних  значень, яких необхідно досягти.

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції  і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який ува-жається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

Основними стратегічними  цілями, як показують численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу  — це визнаний показник престижу фірми  і до того ж відображає кількість  ресурсів, що переробляє компанія. Зростання  важливе з кількох причин. У  зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій  на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна  зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання  створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень.

Для аналізу  зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей  використовують SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз  дає змогу скласти так званий  стратегічний баланс, де сильні  сторони — це активи підприємства  у конкурентній боротьбі, а слабкі  сторони — пасиви.

Сильні сторони (strenght) — це внутрішні чинники  підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії.

Слабкі сторони (weaaknesses) — це ті види діяльності, які  гальмують інноваційний розвиток підприємства.

Можливості (opportunities) — це ще не використані  фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх.

Загрози (threats) — це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених  цілей.

Найбільш  сприятливою для підприємства є  ситуація, коли можливості зовнішнього  середовища збігаються із сильними сторонами  підприємства. Навпаки, загрози з  боку зовнішнього середовища, накладені  на слабкі сторони підприємства, створюють  передумови кризової ситуації і внеможливлюють досягнення цілей організації. Нижче  наводяться чинники, що можуть бути сильною  стороною фірми або, навпаки, містити  загрозу її існуванню. До них належать:

наявність фінансових ресурсів;

проектно-конструкторська  база;

технологічна  база;

компетенція керівництва;

розуміння ринкової ситуації;

виробничі потужності підприємства;

якість і  новизна продукції;

рентабельність;

• обсяг  продажу;

• науково-дослідна база;

• генерування  ідей;

• репутація  на ринку;

• патентна захищеність;

• асортимент продукції;

• виробниче  обладнання.

Сильні сторони  підприємства можуть бути використані  як основа для формування інноваційної стратегії та конкурентних переваг. Якщо сильних сторін недостатньо, щоб  сформувати на їх основі успішну інноваційну  стратегію, необхідно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися.

Водночас  інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим  і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи  сприятливі можливості та загрози зовнішнього  середовища, необхідно звертати увагу  на такі чинники:

• зміна  потреб ринку;

• нові конкуренти;

• нові продукти;

• нова технологія;

• демографічні тенденції;

• політика держави;

• сировинна  база;

• поставка матеріалів;

• економічні тенденції;

• нові споживачі;

• нові законодавчі  норми та правила;

• торговельні  обмеження;

перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.

З метою проведення SWOT-аналізу широко використовується така матриця.

На перетині окремих складових груп чинників формуються поля певних сполучень і  взаємодії цих чинників, які необхідно  враховувати в процесі розроблення  інноваційної стратегії.

Поле СіМ  — потребує підтримки наступальних стратегій та розвитку сильних сторін підприємства з метою збереження конкурентних переваг.

Поле СіЗ  — потребує використання сильних  сторін фірми для нейтралізації (усунення) загрози.

Поле СлМ— передбачає розроблення стратегій  подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей зовнішнього  середовища.

Поле СлЗ  — на цьому полі поєднуються слабкі сторони підприємства і загрози  зовнішнього середовища, що вказує на необхідність стратегічних інноваційних змін.

Фрагмент  матриці SWOT-аналізу показано на рис. 8.9.

Існує обов'язковий  каталог питань, на які необхідно  дати відповіді при виборі інноваційної стратегії:

Чи забезпечує обрана стратегія стійку перевагу в  конкуренції?

Чи існують  гарантії реалізації стратегії стосовно необхідних ресурсів і здібностей керівного  персоналу?

Чи є обрана стратегія достатньо обгрунтованою  організаційно і процесуально?

Чи є стратегія  гнучкою?

Наскільки не чутлива стратегія до чинників ризику?

Успішна інноваційна  стратегія має бути націлена:

• на використання інноваційного потенціалу підприємства та

• перспектив, які відповідають його можливостям;

• на забезпечення захисту організації від зовнішніх  загроз;

• на створення  конкурентних переваг, тобто фірма  повинна

• бути кращою на ринку, ніж будь-яка інша в галузі.

Урахування  своїх сильних та слабких сторін (порівняно з найбільш небезпечними конкурентами) може внести корективи  до оцінки, яку дає підприємство привабливості того чи іншого ринку.

Привабливість ринку нового продукту та умови конкуренції  — істотні чинники, які визначають інноваційну стратегію. Оцінка їх підприємством  безпосередньо впливає на те, яку  позицію йому потрібно зайняти на ринку і якою буде його інноваційна  стратегія в конкурентній боротьбі.

Для вивчення основних характеристик та оцінки привабливості  ринку нового продукту необхідно  проаналізувати низку таких чинників:

розміри ринку;

темпи зростання  розмірів ринку;

масштаби  конкуренції (у локальному, регіональному, національному чи світовому масштабах);

• темпи  зростання ринку і стадію життєвого  циклу, на якій

• перебуває  ринок;

• кількість  конкурентів та їх відносні розміри;

• кількість  покупців та їх фінансові можливості;

• темпи  технологічних змін, упровадження інновацій;

• легкість входження на ринок та виходу з  нього;

• чи є продукти підприємств-конкурентів високодиферен-ційованими, слабодиференційованими чи практично  однаковими;

• чи є можливість економії на масштабах виробництва, нового продукту;

• прибутковість  ринку.

Економічні  характеристики ринку важливі, бо накладають обмеження на вибір типу інноваційних стратегій.

Визначення  базового ринку, на якому підприємство планує вести конкурентну боротьбу, потребує розподілу ринку на частини, що складаються зі споживачів з подібними  потребами й поведінковими або  мотиваційними характеристиками та створюють сприятливі можливості для  нововведення. Підприємство може запропонувати  інновацію всьому ринку або сфокусуватися  на одному чи кількох специфічних  сегментах у межах базового ринку. Ідентифікація цільових груп споживачів являє собою процес сегментації, який розбиває базовий ринок на частини, однорідні щодо потреб, купівельних  звичок.

Формування  місії, про яку йшлося вище, —  перший крок визначення базового ринку  та його сегментації, який описує роль підприємства, його основну функцію  в перспективі.

Для проведення сегментації Ейбелл [67] пропонує використання змінних, які, по суті, створюють тривимірну схему вимірювання базового ринку (рис. 8. ] 0).

Ідентифікація змінних (функції, споживачі, технології") та їх комбінація дає змогу отримати можливі ринки (сегменти) нового продукту.

І. Ансофф [3] додає до трьох зазначених чинників ще один — географія регіону, і  пропонує певну послідовність в  аналізі змінних сегментації, яку  можна застосувати для визначення порядку виокремлення того чи іншого сегмента.

Сегментація базового ринку на окремі продуктові ринки зосереджує інноваційні зусилля  підприємства на таких ключових елементах:

споживачах, потреби яких необхідно задовольнити новою продукцією;

наборі вигід, яких очікують ці споживачі від нововведення;

конкурентах, яких необхідно перевершити.

Аналіз ситуації на ринку неможливий без ретельного вивчення конкурентної боротьби на ньому, визначення її джерел та оцінки ступеня  впливу конкурентних сил.

Конкуренція у сфері інноваційної діяльності — це своєрідний конкурс інновацій  з непередбаченими результатами під час вирішення науково-технічних, соціально-економічних та інших  проблем. Необхідність розвитку конкуренції  в інноваційній сфері зумовлена  її особливостями:

конкуренція — головний чинник сприйнятливості  підприємства до технічних інновацій;

конкуренція стимулює підприємство до пошуку ідей нових продуктів і послуг, які  зможуть задовольнити потреби ринку;

конкуренція змушує оперативно реагувати на зміни  зовнішнього середовища.

З точки зору інноваційного процесу конкуренцію  можна розглядати як функціональну, видову і предметну [81].

Функціональна конкуренція зумовлена тим, що одні й ті самі потреби можна задовольнити за допомогою різних товарів і  послуг. Кожна фірма намагається  розробити новий, ефективніший спосіб задоволення потреб. Функціональна  конкуренція існує і тоді, коли фірмі вдається створити унікальний продукт, бо завжди існує інший спосіб задоволення потреб.

Видова конкуренція  — наслідок існування схожих товарів, які задовольняють одну й ту саму потребу, проте відрізняються величиною  окремих техніко-експлуатаційних  параметрів.

Предметна конкуренція  виникає тоді, коли один одному протистоять  ідентичні товари, що відрізняються  лише якістю виробництва, але можуть бути й однаковими за якістю.

М. Портер [98] пропонує характеризувати стан конкуренції  на ринку, використовуючи п'ять конкурентних сил.

Конкурентними силами є: