Тактика антикризисного управления

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Бюджетное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Хабаровская государственная  академия экономики и права»

Кафедра экономики предприятия  и менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине «Антикризисное управление»

Вариант 7 Тактика антикризисного управления.

Выполнила: Овчинникова  О.В.

Студентка 6 курса

Группы ПМ(с)-01

Специальности менеджмент организации заочного отделения  факультета «Менеджер»

Зачетная книжка № 0006038

Проверил(а):

Хабаровск 2012-07-19 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….…3

1 Сущность, цели, задачи и варианты финансового оздоровления организации………………………………………………………………………..4

2 Планирование финансового оздоровления……………………………….10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….15

Задача…………………………………………………………………………..17

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………...

ВВЕДЕНИЕ

Анализ деятельности предприятий, находящихся в кризисном  состоянии, показал, что они сталкиваются с тремя основными проблемами: дефицитом денежных средств и низкой платежеспособностью вследствие невозможности своевременно выполнять свои платежные обязательства; недостаточным удовлетворением интересов собственников, что проявляется в снижении рентабельности собственного капитала предприятия; снижением финансовой независимости предприятия.

Чтобы выйти из кризисного состояния предприятию необходимо реализовывать мероприятия финансового оздоровления. Выбор данных мероприятий зависит от его возможностей по реструктуризации имущественного положения; увеличению уставного капитала; осуществлению технического перевооружения или модернизации производства; ликвидации задолженности по заработной плате и т.д. На выбор этих мероприятий оказывает влияние характер возникших финансовых проблем, специфика деятельности предприятия, его размеры, степень риска и другие факторы.

Процесс финансового  оздоровления состоит из нескольких основных этапов: оценка финансового  состояния предприятия; анализ возможностей финансового оздоровления; выбор  наилучшего способа вывода предприятия из кризиса; разработка программы финансового оздоровления предприятия; реализация мероприятий по подготовке вывода его из финансового кризиса; вывод предприятия из кризисного состояния за счет улучшения его финансового состояния.

При разработке мероприятий необходимо использовать внутренние и внешние механизмы финансовой стабилизации. В качестве примера к внутренним механизмам можно отнести: повышение качества конкурентоспособности продукции, снижение себестоимости за счет ресурсосбережения, сокращение постоянных затрат, более полное использование производственной мощности, снижение инвестиционной активности, реализация малоиспользуемого имущества и т.д. К внешним механизмам в качестве примера можно отнести: предоставление банковских кредитов и дотаций, временный отказ от выплаты дивидендов, временный отказ от социальных программ, реструктуризация долгов, лизинг, факторинг, выпуск новых акций и облигаций, слияние (присоединение) несостоятельного предприятия с другим более финансово устойчивым и т.д.

Целью контрольной работы является изучение тактики антикризисного управления. Для достижения цели следует  рассмотреть следующие задачи:

-сущность, цели, задачи и варианты финансового оздоровления организации;

-планирование финансового оздоровления.

1 Сущность, цели, задачи  и варианты финансового оздоровления  организации.

Сущностью финансового оздоровления является разработка и реализация наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из состояния  банкротства.

Финансовое оздоровление вводится на срок не более, чем 2 года. При этом руководитель предприятия может осуществлять свои обязанности. Однако без согласия собрания кредиторов должник не имеет права совершать сделки, с приобретением, отчуждением имущества, балансовая стоимость которого составляет более 5% активов. Должник не имеет права без согласия кредиторов принимать решение о реорганизации.

Для данной процедуры арбитражным судом назначается арбитражный управляющий, который призван:

а) следить за графиком погашения задолженности;

б) вести реестр кредиторов;

в) вести собрание акционеров и кредиторов;

г) разработать план финансового оздоровления вместе с учредителями данного предприятия.

По окончании данной процедуры должник обязан предоставить арбитражному управляющему отчет о результатах финансового оздоровления. А тот в свою очередь должен направить кредиторам и в арбитражный суд собственный отчет о результатах финансового оздоровления.

Суд по итогам рассмотрения этих результатов вправе вынести решение о введении внешнего управления, если:

-существует реальная возможность восстановит платежеспособность должника;

-с таким требованием обратились кредиторы.

Одна из проблем, сдерживающих процесс реформирования предприятий, — нехватка арбитражных управляющих, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий. Касаясь роли арбитражного управляющего, необходимо отметить еще один важный аспект. В последнее время в реформировании предприятий участвуют консалтинговые фирмы, которые накопили достаточно большой опыт работы в этой области. Для арбитражного управляющего весьма важно знать принципы деятельности таких фирм, чтобы привлекать их к решению стоящих перед ним задач. Консалтинговые фирмы могут оказать существенную помощь на всех этапах реформирования, начиная с оценки предприятия, создания команды управляющего, разработки плана финансового оздоровления и заканчивая его реализацией.

Реализацию антикризисных  процедур применительно к деятельности предприятий-должников называют антикризисным  процессом. Мировой опыт показывает, что процесс этот управляемый и включает в себя два блока процедур - антикризисное управление и антикризисное регулирование, которые служат общей цели на различных (микро- и макроэкономическом уровнях).

Главное в антикризисном  управлении и регулировании — обеспечить условия, при которых финансовые затруднения не могут приобретать постоянного, стабильного характера.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) является категорией микроэкономической. Его  можно определить как систему мер воздействия на социально-экономические отношения, складывающиеся на уровне предприятия при предупреждении кризиса, реагировании на него и изучении его последствий.

Содержание антикризисного регулирования - категории макроэкономической - составляют меры государственного организационно-экономического и нормативно-правового воздействия на предприятия на стадиях предупреждения, реагирования и изучения кризисов.

Целей антикризисного управления достигают путем решения следующих  задач:

-диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала:

-разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия:

-оценка глубины, финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по финансовому оздоровлению;

-выбор и реализация антикризисных процедур.

Эффективному антикризисному управлению предприятием призвано содействовать  государственное регулирование.

Система государственного регулирования несостоятельности (банкротства) включает в себя два элемента - законодательную, нормативно-правовую базу, регламентирующую процедуру банкротства, и орган, уполномоченный проводить в жизнь меры антикризисного регулирования.

Законодательные основы института банкротства РФ и перспективы  его дальнейшего развития были заложены Федеральным Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» № 3929-1 от 19.1 1.1992 г. Гражданским кодексом РФ (ст. 61 и 65) и, действующим ныне Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» № 6-ФЗ от 26. 10.2002 г.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

-совершенствование института банкротства в РФ:

-развитие различных форм государственной поддержки неплатёжеспособным предприятиям;

-разработка и реализация мер антикризисного регулирования во взаимосвязи с другими правительственными мероприятиями по стабилизации макроэкономической ситуации в стране и улучшению инвестиционного климата.

Процесс финансового  оздоровления состоит из нескольких основных этапов (рис.1).

Рисунок 1. Основные этапы процесса принятия управленческого решения

Рисунок 2. Адаптивная модель процесса финансового оздоровления экономического субъекта

Исходя из представленной адаптивной модели, методика финансового  оздоровления включает следующие основные этапы:

1) подготовительный этап;

2) аналитический этап;

3) реализационный этап;

4) заключительный этап.

• Основными задачами подготовительного этапа являются:

-определение субъекта управления процессом;

-формулировка целей процесса;

-создание информационной базы, позволяющей сформировать адекватное суждение о состоянии объекта управления.

• Аналитический этап методики финансового оздоровления экономического субъекта предполагает реализацию следующих задач:

-анализ первичной информации с целью выявления причин возникновения кризисного состояния;

-разработка нескольких альтернативных вариантов программы финансового оздоровления;

-анализ и обсуждение предложенных вариантов программы;

-выбор и утверждение наиболее предпочтительного варианта программы финансового оздоровления;

-моделирование процесса финансового оздоровления и прогнозирование ожидаемых результатов.

• На реализационном этапе методики финансового оздоровления хозяйствующего субъекта предусматривается выполнение следующих задач:

-детализация программы финансового оздоровления с указанием сроков реализации мероприятий;

-формулировка задач и закрепление их за конкретными исполнителями;

-реализация предусмотренных мероприятий;

-оперативный контроль исполнения мероприятий, диагностика состояния предприятия и анализ промежуточных результатов.

• Заключительный этап методики финансового оздоровления характеризуется выполнением основной функции — оценки фактически достигнутого состояния экономического субъекта. На этом этапе проводится экономический анализ с целью сравнения реальных показателей деятельности предприятия с плановыми показателями.

Устранить неплатежеспособность можно при помощи продажи краткосрочных  финансовых вложений, избыточных производственных запасов сырья, запасов готовой  продукции и сокращения дебиторской  задолженности, инвестиций, нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Восстановление финансовой устойчивости предприятия заключается в максимально быстром снижении неэффективных расходов. Оно осуществляется в результате: остановки нерентабельных производств; совершенствования организации труда и оптимизации численности занятых на предприятии; экономии фонда заработной платы; уменьшения текущей потребности в оборотном капитале; выкупа долговых обязательств с дисконтом; конвертации долгов в уставной капитал; реализации форвардных контрактов на поставку продукции.

2 Планирование финансового  оздоровления.

План финансового оздоровления мы определяем следующим образом  — это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятий в соответствии с потребностями рынка, основные цели которого — восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

Возможные направления  и варианты в области планирования финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

• Изменения в организационной стратегии:

а) Стратегии роста:

-интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

-концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

-диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

б) Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная / частичная).

Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон  РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса).

Российским законодательством  предусмотрены следующие процедуры  банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

• Изменения в организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые - ОАО и закрытые - ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени  участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Реорганизация юридического лица (ст. 57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Возможности по изменению  структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг.

Сферы изменений и  возможные организационные мероприятия в структуре и системе управления:

Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или многолинейной  структуры, изменение количества иерархических  уровней, изменение соотношения  централизации / децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения  предприятия, определение общего направления  и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического  соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В странах с вполне сложившейся рыночной экономикой и  относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о  конкуренции банкротство рассматривается  как положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий. В России большинство предприятий являются потенциальными банкротами, хотя многие из них имеют возможности для выхода из зоны финансовой несостоятельности. В данных условиях механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а как возможность в рамках арбитражного процесса, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Цель планов финансового оздоровления:

-показать внешним наблюдателям возможность выхода из кризиса и наличие идеи / программы у руководства предприятия-должника;

-продемонстрировать кредиторам готовность к реорганизации и решению финансовых проблем;

-успокоить аукционеров и дать им возможность контролировать ход оздоровительных мероприятий;

-предоставить план в государственные органы для получения поддержки из вне;

-привлечь возможных инвесторов, готовых поддержать процедуру финансового оздоровления предприятия;

-продемонстрировать план всем заинтересованным общественным организациям и средствам массовой информации для поддержания положительного имиджа и деловой репутации.

Успешное достижение всех вышеперечисленных  целей зависит от многих факторов, но следует понимать, что работая честно и открыто, а также имея достаточно грамотных специалистов в штате сотрудников, компания может выйти из подобной ситуации не просто достойно, а еще и получить дополнительные преимущества за счет правильного распределения инвестируемых государством и частными инвесторами средств или за счет отлично организованных общественных действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовое оздоровление предприятия является моментом необходимым для предприятия, финансовое состояние которого неустойчиво.

Достижение финансового  равновесия предприятия в длительном периоде возможно только при сбалансированности денежного потока от всех видов его деятельности. Основными мероприятиями, обеспечивающими решение данной задачи, являются: повышение конкурентных преимуществ продукции (услуг); увеличение денежной составляющей активов и их оборачиваемости в расчетах; осуществление эффективной инвестиционной политики.

Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Если исследовать сферы  применения плана в антикризисном  управлении, то можно отметить, что  данный план может разрабатываться  как на этапе досудебной санации, так и на этапах наблюдения и внешнего управления. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна — восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на следующих трех этапах антикризисного управления различно.

На первом этапе (досудебная санация) собственник предприятия в случае финансовых проблем в соответствии со ст. 26 Федерального Закона обязан применять меры по предупреждению банкротства предприятия. Эти меры могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления, и в основном они связаны с санированием предприятия кредиторами или другими инвесторами на определённых условиях.

На втором этапе (наблюдение), если принятые на первом этапе меры не дали положительного результата., временный управляющий в соответствии со ст. 61 Федерального Закона, обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению платежеспособности несостоятельного предприятия. Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться для принятия решении арбитражным судом о дальнейшей судьбе предприятия эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия, суть действий руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Данные предложения лучше всего подготовить в форме плана финансового оздоровления предприятия.

На третьем этапе (внешнее  управление) ст. 82 Федерального Закона арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого — план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, это свидетельствует о том, что внешний управляющий остается в должности, и ему представляется возможность этот план реализовать. Если план не утверждается, то это может явиться основанием для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации в состояния предприятия на неопределенное время. Платёжеспособность несостоятельного предприятия считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т.е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность;

-удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов и штрафов за период моратория;

-исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока, не менее чем три месяца;

-вносить текущие платежи по коммунальным услугам, заработной плате и пр.

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также с процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность предприятию-должнику представляется шесть месяце после периода внешнего управления.

Задача

Рассчитать чистую текущую стоимость  и дисконтный срок окупаемости бизнес-проекта при ставке дисконта 12%.

Инвестиции в плановом году – 18 млн руб. Чистый денежный поток по годам расчетного периода распределен: 1 год – 3 млн руб., 2 год – 6 млн  руб., 3 год – 5 млн руб., 4 год – 7 млн руб., 5 год – 5 млн руб.

Приложение 1

Отраслевая принадлежность предприятия: оптовая торговля горюче-смазочными материалами.

Бухгалтерский баланс.