Тактика поведения руководителя на разных стадиях функционирования предприятия

Содержание 

Введение...............................................................................................2

1. Понятие жизненный цикл организации……………………..

1.1 Анализ жизненного  цикла

1.2 Механизм  управления организацией по стадиям  ее жизненного цикла и направления  его совершенствования

1.3 Различные  модели развития организаций

2. Основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологи и товара

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В современном мире главным ресурсом эффективного управления являются сотрудники предприятия. От их квалификации, деловой активности, желания работать, умения взаимодействовать между собой, зависит имидж и перспективы развития организации. И главную роль в выполнении благоприятных условий труда, сплоченности коллектива и много другого, играет руководитель. И так как, у многих людей возникают проблемы в отношении с руководством, данная тема актуальна в наши дни.

Руководитель  должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства  соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие  о жизненном цикле организации  как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью  состояний в течение времени.

Применяя  понятие жизненного цикла, можно  видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не случайными. Рассматривая развитие организации, нельзя не обратить внимание на такие компоненты как социальная культура, организационная  структура, стратегия организации  и прочие не менее важные аспекты, которые изменяются на каждом этапе  жизненного цикла организации.

Как будущим  специалистам в области экономики  и управления, нам необходимо знать  о тактике поведения руководителя организации. Это и становится целью  данной работы. Рассматривая развитие организации, нельзя, не обратить внимание, на такие компоненты как социальная культура, организационная структура, стратегия организации и прочие не менее важные аспекты, которые  изменяются на каждом этапе жизненного цикла организации.

Раскрыть  вопрос тактики поведения руководства  на разных стадиях функционирования организации при помощи поставленных задач, которые заключаются в  следующем:

1. Дать понятие системе управления персоналам и жизненным циклам организации;
2. Узнать о целях и функциях управления;
3. Рассмотреть механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

На разных жизненных циклах организации руководитель должен четко понимать какую тактику  применять в управлении организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Понятие жизненный  цикл организации

Проектирование, развитие и поведение организации  может быть описано посредством  моделей, которые основываются на одной  из процессорных теорий - теорий жизненных  циклов. Не существует неизбежной линейной последовательности этапов в жизни  организаций.

Значение  моделей жизненных циклов определяется возможностью их использования для  анализа организаций в проектах управленческого консультирования. Модели помогают структурировать получаемую об организации информацию. Определения  этапа развития организаций позволяет  избежать ошибок при определении  их потенциала и планирования их дальнейшего  развития.

Рассмотрим  описание моделей, которые чаше других встречаются в литературе.¹

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента  и подразумевает прохождение  организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами):

· становление,

· рост,

· зрелость,

· смерть.

Но последний  этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное  создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

· зарождение и становление,

· рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка,

· зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем

· старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация  либо ликвидируется, либо вливается  в более крупную, либо разбивается  на более мелкие организации, которые  в зависимости от ситуации могут  оказаться на стадии роста или  зрелости (реже на других стадиях).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Понятие, цели и функции системы управления персоналом 

1. Понятие системы управления персоналом.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности  организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и  прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение  безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение  квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение  персонала. Управление персоналом организации  предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и  документационное обеспечение системы  управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом организации  решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений  системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности  совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы  находят свое отражение в философии  управления персоналом организации.

Регламентироваться  общими для всех принципами, а в  организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных  ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации  меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому  следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий. 

1. Цели  и функции системы  управления персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить  на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных  блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно  кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии. Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.). Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей  является основой определения состава  функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее  число отечественных организаций  используют в своей практике международный  опыт управления персоналом, который  во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот  факт, что в настоящее время  многие отечественные научные, учебные  и производственные организации  активно занимаются обобщением и  совершенствованием методологии и  практики управления персоналом. Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

• оказание консультативной помощи линейным руководителям;
• разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
• собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных  задач по этапам, можно сделать  вывод, что важнейшей задачей  службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

Под качественными  характеристиками персонала следует  понимать:

способности (уровень  образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и  т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

2. Методы построения  системы управления  персоналом 

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния  действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования  и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления  на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь  явления и определение его  сущности.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления персоналом каждого фактора  в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и  отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений  позволяет сравнить существующую систему  управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием или состоянием в прошлом  периоде. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда  ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом.²

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей  организации в целом и целей  системы управления персоналом с  точки зрения их соответствия целям  организации.

При использовании  этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Все шире применяется  параметрический метод. Задача этого  метода - установление функциональных зависимостей между параметрами  элементов производственной системы  и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод главных  компонент позволяет отразить в  одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность  сравнивать не множество показателей  одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод  позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня  и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени  их выполнения.

Опытный метод  базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной  системы.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы  управления персоналом группой специалистов и руководителей. На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.³ 
 
 

3. Стратегии развития  на стадиях жизненного  цикла организации 

Согласно органическому  подходу к управлению функционирование организации по шкале времени  может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как  процессуальность развития, так и  его стадийность.

Рассматривая  показатели эффективности работы с  персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных  с достижением этих целей, а следовательно  актуальность различных задач по управлению персоналом также будет  различаться. Различные направления  работы с персоналом будут по-разному  востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать  критерии эффективности направления  по работе с персоналом на несколько  лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой  подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать  динамику показателей за несколько  лет и делать прогноз на будущее.⁴

На каждой стадии организация реализует специфическую  стратегию развития.

Взгляд на организацию  сквозь призму циклов развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а  также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации 

Организации удалось  пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая  идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно  увеличиваться. Можно радоваться: организация  растет, появляются все новые и  новые клиенты. Однако это уже  следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В  связи с быстрым ростом обостряется  проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация  старых связей. Для ряда отраслей бизнеса  существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов  с общественностью, внешней средой в целом.⁵

Для большинства  организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен  вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где  найти новых сотрудников, как  их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым  и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой  сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать все  наиболее интересное, включить их в  культуру, но не позволить групповым  представлениям погибнуть под напором  множества новых идей.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами конкретной организации  и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.⁶

4.1 Корпоративная культура

Корпоративная культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях.

Организация живет  в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это - своих  собственных. Однако нельзя создать  эффективную организацию, если она  не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части  корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как  на решение проблем адаптации, так  и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации - определения  организацией своего места - можно выделить описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

1. Цель организации  и место ее в социальной  среде определяет миссия организации  - представление о том, для чего  организация создается. Миссия  отвечает на вопрос «Зачем?»  Зачем нужна именно эта организация,  кому важна ее деятельность, какие  потребности организация может  удовлетворить.

2. Перспективы  организации определяет такой  параметр, как описание желаемого  будущего организации - представление  о результатах развития организации  и конкретных шагах по их  достижению. Ответы на вопросы  «Что будет?» и «Как будет  достигнуто будущее?» в метафорическом  виде дают ответ на вопрос  о том, что данная организация  считает необходимым сделать,  а что считается неприемлемым  для достижения цели, что такое  хорошо и что такое плохо  для данной корпоративной культуры»?

3. Представление  об организации и принципах  ее работы конкретизирует такой  параметр, как представление о  клиентах, тех, кто, с одной  стороны, может обратить свое  внимание на организацию, а,  с другой стороны, кого организация  посчитает удостоить чести стать  ее клиентом. Давно известно, что  представление о клиентах - тех,  для кого существует организация,  существенным образом определяет принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. Также меняется представление о ценностях организации: для массового клиента - удовлетворение типовых потребностей, для элитарного - особых, индивидуальных.

4. Не менее  важен и вопрос о партнерах.  Скажи мне, с кем ты дружишь,  и я пойму, кто ты! Не в  меньшей степени это относится  к партнерам организации. Разрабатывая  политику организации, руководство  должно определить список стратегических  партнеров, тех персон и организаций,  с которыми организация считает  возможным взаимодействовать, и  тех, кто не может быть удостоен  такой чести. Элемент корпоративной  политики - особое отношение к  партнерам, особые требования  к ним, своя стратегия работы  с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует  проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности  персонала, 3) правила и нормы поведения  сотрудников в организации и  во вне.

Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через  перечисление качеств, определяющих эффективность  конкретной деятельности. Но важно  создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации  от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение  способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может  включать:

* осознание себя  и своего места в организации,  что свойственно организации  - индивидуализм или кооперация;

* ценности (критерии  оценки - что является правильным, а что - неправильным) и нормы  (правила поведения в различных  ситуациях, особенно важны принципы  принятия решений в критических  ситуациях);

* веру во что-то  и отношение или расположение  к чему-то (веру в руководство,  во взаимопомощь);

* коммуникационную  систему и язык общения (как  организовано прохождение информации  в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые  термины, традиционные фразы);

* критерии и  правила распределения статуса  и власти (типовые обязанности  и полномочия сотрудников разного  уровня, перечень функций разных  подразделений);

* правила «неформальных  отношений» внутри организации  (некоторый кодекс, объединяющий  всех);

* внешний вид,  одежду и презентацию себя  на работе (ношение определенной  формы или свободный выбор  одежды, что считается уместным, что вызывающим);

* что и как  едят, привычки и традиции в  этой области (принято ли есть  в служебном помещении, организовано  ли регулярное питание, все  питаются вместе или есть закрытые  зоны (особо престижные и почему  они такими считаются), принято  ли доплачивать за питание,  какие блюда считаются фирменными);

* осознание времени,  отношение к нему и использование  (существует ли строгий временной  регламент, поощряется или наказывается  внеурочная работа и т.д.);