Технологическая стратегия

Что такое технологическая стратегия

 
Хорошей отправной точкой для понимания  технологической стратегии является утверждение, что стержень фирмы — это то, что она знает и может делать, а не продукция, которую она производит, или рынки, которые она обслуживает.  
Технологическая стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и умениями и их использования для получения прибыли (см. рис.1).  
Необходимо отличать технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение технологии только за счет внутрифирменной деятельности. 
 
 
Рассмотрение технологии дает нам лучшее представление о фирме, чем анализ ее продукции, рынков и производственных процессов.  
 
В конце концов, фирма может использовать свои технологии создания и производства продукции не только для получения своей собственной продукции. Она может продать на них лицензию, организовать совместное предприятие с другой фирмой, передать права на франчайзинг или использовать свои возможности для изготовления продукции, поставляемой на рынок другими. Аналогичным образом существует много различных способов приобретения технологии: проведение фирмой собственных разработок, заключение контрактов на НИОКР или покупка лицензий у других фирм. Важно подчеркнуть, что на всем протяжении этой статьи мы различаем два элемента технологии, входящие в технологическую стратегию: технологию создания продукта и технологию производства.  
Технология создания продукта относится к конструкции (дизайну) и сущности того, что продается.  
Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей суммы знаний и способностей фирмы.  
Можно сравнить эту задачу с задачей, стоящей перед фермером. Хороший фермер стремится извлечь из своей земли как можно больше, но в то же время гордится тем, что оставляет ее в лучшем и более плодородном состоянии, чем получил изначально. Аналогично деятельности фермера технологическая стратегия требует долгосрочной перспективы.  

Почему важна технологическая  стратегия

Множество факторов делают технологическую стратегию важной для всех фирм, а не только для фирм высоких технологий.  
 
Во-первых, разработка такой стратегии заставляет фирму несколько отстраниться от анализа своего нынешнего положения на рынке и тех вещей, которые она продает. Вместо этого, она требует от фирмы анализа технологий разработки и производства продукции, на которых базируется ее деятельность. Необходимо выяснить, насколько полно используется эта технологическая база в целом. Фирма относительно легко может рассчитать коэффициент окупаемости капиталовложений в единицу основного оборудования или рассчитать прибыль от использования оборудования. Труднее рассчитать прибыль, которую фирма планирует или реально получает на единицу технологии. Например, фирма разработала технологию получения чрезвычайно гладкой поверхности металлических изделий и использует эту технологию для обработки собственной продукции. Но является ли такое использование технологии оптимальным? Нельзя ли применить эту технологию на других фирмах или в других областях?  
 
Часто фирма не способна проанализировать и запланировать комбинированную продажу как продукта, так и технологии его получения в течение жизненного цикла данной технологии.  
На рис.2 некоторые аспекты этой проблемы показаны в виде матрицы.  
Здесь приведены относительные расходы фирмы на приобретение технологий по сравнению с конкурентом в зависимости от достигнутой доли рынка и технологии.  
 
Эти расходы, подсчет которых входит в оценку конкурентоспособности, включают: финансирование НИОКР, затраты на приобретение лицензий и другие покупки, связанные с технологией. Рыночная доля определяется обычным образом, а доля технологии нуждается в объяснении и соответствует доле фирмы в общем использовании конкретной технологии — как в результате продаж собственной продукции с использованием этой технологии, так и продажи этой технологии другим. 
 
Ячейка 1 матрицы отображает успешную коммерциализацию или хорошее использование технологии.  
 
Ячейка 2 соответствует успешному достижению высоких рыночной и технологической долей при относительно низких затратах на приобретение технологии. Однако попадание технологии в эту ячейку может служить фирме предупреждением. Вполне возможно, что достигнутые доли являются результатом прошлых затрат или случайности, т.е. жизни за счет прошлого или удачи. Возможно, фирма сократила расходы на приобретение технологии после цикла первой субтехнологии и вполне вероятно, что вскоре она останется позади остальных.  
 
Ячейка 3 на рис.2 отображает низкие рыночные и технологические доли при относительно высоких затратах на приобретение технологии, а ячейка 4 соответствует соотношению низкой доли технологии и рынка и низких затрат — "Пустая зона".  
 
Однако у фирмы должен возникнуть вопрос, действительно ли эта технологическая зона является тупиком для дальнейших затрат или же свидетельствует о неиспользованных возможностях. 
 
 
Каждый субцикл представляет собой поколение в технологии.  
 
Например, в компьютерном программном обеспечении выделяются разные поколения программ общего применения. Фирма должна быть уверена, что инвестиции в приобретение технологии не прекратятся на первом поколении и, следовательно, она не останется с устаревшим оборудованием, которое помешает ей сохранить конкурентоспособность в борьбе с конкурентами, имеющими технологию второго поколения. 
 

Технология разработки стратегии  фирмы.

Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства  к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является целью стратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегодня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема риска в планировании будет рассмотрена ниже.

2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция владельцев имущества  предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции;

выбор стратегии; оценку выбранной  стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов (рис. 7.4).

Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень  важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления  о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Специалисты в области стратегического планирования предлагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы;

• разнообразие производимой продукции;

• степень диверсификации фирмы;

• приобретения фирмы за анализируемый  период;

• продажа своей собственности  фирмой;

• направленность деятельности и  структура бизнеса фирмы;

• внешние угрозы;

• новые возможности, появившиеся  в анализируемом периоде.

2. Внутренние факторы:

• цели и задачи фирмы;

• объем и структуру инвестиций;

• отношение руководства к риску;

• состояние НИОКР;

• функциональные стратегии.

Фирма - это хозяйствующий субъект, который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой "портфелем". Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо отраслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.

Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасли и  привлекательности отрасли с  позиций рентабельности и возможностей развития. Здесь важно уяснить  логику отрасли, поскольку она позволяет выявить факторы успешной деятельности предприятия в отрасли.

Определить логику отрасли можно  на основе ответов на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

• Какие характеристики продукции  способствуют успеху на рынке и в  какой мере этот успех связан с  иррациональными мотивами покупки?

• Какова структура отрасли?

• Каковы входные и выходные барьеры  существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

Наиболее важным фактором среди  вышеназванных является структура  отрасли, под которой понимается совокупность экономических и технологических факторов, определяющих остроту и характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:

• поставщиков;

• потребителей;

• конкурентов;

• правительства и местных органов  государственной власти;

• вновь созданных фирм;

• исчезнувших фирм.

На основе приведенных критериев  можно провести сравнительный анализ отраслей, в которых работают предприятия фирмы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2. Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса  связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно  отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкретную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производственных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля  продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в качестве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.

4. Сбор, систематизация и анализ  данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:

• привлекательность отрасли с  учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в  отрасли, общая конкурентная позиция  фирмы;

• возможности фирмы и угрозы ей;

• наличие у фирмы  потенциала, необходимого для проведения ^конкурентной борьбы в отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное  количество продуктов в различных  отраслях, привлекательных с точки  зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• имеется ли в фирме достаточное  количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки". Принципы классификации продукта приведены на рис. 7.5;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6. Оценка существующего  портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.

В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы  должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

Философия бизнеса - это видение, идеальное  представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является видение. Видение позволяет установить желаемую "высоту планки" для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руководства при стратегическом планировании.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер бизнеса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, использование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень  важно составить представление обо всей картине в целом и не концентрировать внимание на мелких деталях, которые могут быть проработаны на стадии реализации стратегии.

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 7.6).

1. Преимущества фирмы и отрасли,  в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию  преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых  для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается  упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор  стратегии должен падать на концентрированный  или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбрать одну из стратегий сокращения.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 7.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение  высшего руководства. Субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о покупке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами.

5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифицированного инженерно-технического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции.

6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т.п.

8. Фактор времени. Фактор времени также должен приниматься во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.

4. Оценка выбранной стратегии

. Оценка стратегии осуществляется  в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре  фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного  в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой  для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке  позиций и содержит меры, предупреждающие  негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические  способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические  изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана  представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость  рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для  предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия. Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта  и дифференциация продукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли  выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно  связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.