Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала

               Министерство образования и науки Российской Федерации

АЛТАЙСКИЙ ГОСДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет

«Экономика и  управление в здравоохранении»»

Курсовая работа по дисциплине

« Управление персоналом» 

Вариант17

Тема:

«Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала »

   Выполнила:        

                                                                         Студентка 5 курса 892 группы.    

      Преподаватель: ___________

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Барнаул 2012

  Понятие приверженности.

Персонал организации - это  единая команда, когда свой вклад  в ее успех вносят все ее члены. Только патриоты, только люди, преданные  своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие  к проблемам и целям организации, пассивность персонала - это характерные  черты компаний-аутсайдеров.

Организационная приверженность - психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Организационная приверженность - отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;

Возможно также использование  терминов "преданность", "верность", "привязанность" и аналогичных.

В организационной  приверженности можно выделить три  компонента:

*идентификация - осознание  организационных целей как собственных;

*вовлеченность - желание  предпринимать личные усилия, вносить  свой вклад для достижения  целей организации;

*лояльность - эмоциональная  привязанность к организации,  желание оставаться ее членом (рис. 4.22.).

                                                                                                         

Рис. 4.22. Составляющие организационной  приверженности

 

Понятие <приверженности> (лояльности) включает в себя следующие  элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное  отношение к руководству, сотрудникам,  иным лицам, их действиям, а  также к компании в целом. 

2.  Разделение принципов  и целей работы компании, т.е.  согласие и поддержка принципов,  положенных в основу работы  компании, понимание и поддержка  целей компании; осознанные действия  в интересах компании - осознанное  выполнение сотрудником работы  в соответствии с целями и  задачами фирмы и в интересах  фирмы.

3.   Разделение ценностей,  норм, верований, базовых предположений,  лежащих в основе организационной  культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении  фирмы, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

4.  Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных  сознательных действий, направленных  на причинение материального,  морального или иного ущерба  компании.

5.  Умение подчиняться  - способность выполнять распоряжения  руководства вне зависимости  от собственного или иного  мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность в  результатах - стремление к улучшению  результатов, как собственной  деятельности, так и деятельности  фирмы.

 

Методы формирования организационной приверженности персоналом.

                 Опыт _компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald’s, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами. В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся методы формирования организационной приверженности персоналом.

Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержание дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, - от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества. Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Среди важнейших организационных  факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие: - Возможности, которые созданы в  организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия  труда, оплата труда, возможности для  проявления ответственности и инициативы и др.).

- Уровень рабочего стресса  - то есть то, в какой степени  работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным  перенапряжением. Исследования показывают, что чем с большим уровнем  рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность  к проявлению приверженности.

- Степень информированности  работников о проблемах организации,  осведомленность о решениях, затрагивающих  их интересы. Неосведомленность  персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации,  снижает уровень их доверия  к руководству и отрицательно  влияет на приверженность работников  своей организации.

- Степень вовлеченности  работников в решение проблем  подразделения и организации  в целом. Отношение к работникам  лишь как к исполнителям, которых  не привлекают к анализу проблем  подразделения и компании, чьим  мнением не интересуются при  определении путей реализации  выработанных решений, снижает  уровень их приверженности.

 

Тактика формирования организационной приверженности персонала.

Достигается следующими способами:

  1. Психологический контракт
  2. Тренинги.

 

  1. Психологический контракт.

Трудовые отношения в  значительной степени управляются  психологическим контрактом. Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они  ожидают друг от друга. Психологический  контракт можно описать как набор  взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками  и работодателем.

Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене  условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий  набор ожиданий у каждого члена  организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать  от организации», «Какой вклад и  в каком объеме от меня ожидается  взамен?». Однако вряд ли как сам  психологический контракт, так и  трудовые отношения вообще будут  полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим  контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

* уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;

* гарантия занятости;

* возможность проявить компетентность;

* ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

* вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

*приверженность;

*компетентность; усилия; подчинение; верность.

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на:

  • разработку позитивного психологического контракта;
  • повышение уровня приверженности;
  • создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и  отсутствия доверия, ни одну из вышеперечисленных  целей нельзя достичь быстро. Поэтому  необходим стратегический подход, ориентированный  на более долгосрочные цели и программы  их достижения и признающий, что  программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Стратегии развития позитивного психологического контракта. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

  • во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
  • программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;
  • стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;
  • стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;
  • стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;
  • проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;
  • разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;
  • разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;
  • разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;
  • общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем  разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно  помнить, однако, что это непрерывный  процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени  приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого  подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Приверженность формируется на основе трех факторов:

  • Сильное желание оставаться членом организации.
  • Полное принятие ценностей и целей организации.
  • Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные  ограничения, трудно отрицать, что для  руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С  точки зрения руководства, также  важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные  пункты.

Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Образование. Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие  интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление  вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия. Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение  доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия  создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники  скорее будут доверять руководству, если первые:

  • полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
  • видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
  • знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;
  • чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.

Применяется новый метод  составления контрактов, при котором  переход к иному способу групповой  работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.

Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а  на развитии правильного восприятия действий.

Достижение доверия, основанного  на идентификации, при котором все  стороны полностью разделяют  и, следовательно, принимают как  свои потребности друг друга (хотя это  конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие  организации с высоким уровнем  доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

 В организациях, где  сначала проповедуют определенные  ключевые ценности (например, «люди  — наш главный капитал»), а  затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства  и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений  или решений сообщаются как всему  трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить  эти требования полностью или  частично, возможно, является главной  причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

  1. Тренинги.

Тренинг подразумевает планомерный  подход, предусматривающий отработку  определенных навыков в сочетании  с усилением мотивации работника  относительно совершенствования работы; процесс, в ходе которого один тренирует  другого путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство  трудом, чтобы повысить эффективность  исполнительской деятельности; повышение  эффективности адаптации новых работников.

    Уникальность  тренинга как метода при формировании  оргкультуры заключается в том,  что через него можно ненавязчиво  и мягко проводить в жизнь  политику компании, внедрять в  сознание ее ценности. Этим тренинг  отличен от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которые  работники обязываются соблюдать  принудительно.

    Через проведение  обучающих тренингов происходит  сплочение коллектива компании. Тренинг позволяет объединить  людей вокруг реальной или  смоделированной проблемы, вводит  группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону дискомфорта» происходит обучение. Группа людей, переживая совместный дискомфорт, сплачивается, в ней укрепляются неформальные отношения, которые могут принести пользу организации. Через неформальные отношения происходит интенсификация работы. Это российская специфика: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится.

    Совместное обучение  формирует открытое информационное  пространство. В результате этого  предотвращается конкурентная борьба  внутри коллектива за информационный  ресурс, то есть за знание, как  работать с той или иной  проблемой. Это предотвращает конфликты.

    Команды для  тренинга могут формироваться  по разным признакам. Ими могут  быть «сборные специалистов»  и целые отделы компании. Главное  — не допустить ситуации взаимодействия  руководителя и его непосредственных  подчиненных. Хотим мы того  или нет, но нам не удастся  снять субординационно-статусные барьеры.

    Выделяют два  основных вида тренингов: профессионально-информационные  ориентированы на передачу профессиональной  информации, формирование профессиональных  навыков. Психолого-коммуникативные  ставят целью формирование и  сплочение коллектива, группы; формирование  доверительных и открытых отношений;  адаптацию персонала; диагностику  личностных качеств персонала  и проявляемых моделей поведения  в стандартных, стрессовых и  конфликтных ситуациях. Крупные  российские компании применяют  метод тренинга не только в  целях формирования оргкультуры  предприятия и развития персонала,  но и в качестве средства  отбора персонала в компанию (менеджеры  по рекламе, торговые представители).

    Тренинг относят  к методикам активных форм  обучения, поэтому на тренинге  обязательно задействуется опыт  его участников. Основная задача  тренера заключается в формировании  благоприятного и безопасного  пространства, которое способствовало  бы возникновению у участников  желания обмениваться опытом, а  также получать новые знания.

    Пространство  на тренинге — уникальная ситуация, где можно внедрять самые смелые  идеи, пробовать различные модели  и подходы к решению проблем,  примерять на себя новые модели  поведения и, что самое главное,  — моментально получать от  остальных участников обратную  связь (рефлексия участников). Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма, участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.

    Основная суть  в обучении через опыт заключается  в пяти ключевых моментах: проблема, человек, группа, действие и обучение. Все эти пять структурных элементов обязательно прорабатываются на тренинге. Тренинг можно сравнить с игрой. Когда-то в детстве все играли, именно через игру человек начинает познание окружающего мира. Уникальность игровой технологии в том, что она позволяет через игровые формы взаимодействия открыть в человеке новые творческие потенциалы; играющий получает позитивный заряд энергии. Это способствует возникновению в организации феномена «раскрытие потенциала группы», что позволяет формировать креативные подходы к решению различных проблем. Таким образом, можно открывать и развивать творческие силы, находить им применение на практике. Другое дело, хочет ли этого сам человек? Опыт работы в различных группах показывает, что технология тренинга предполагает работу с заинтересованными людьми, способными взять на себя ответственность и риск решения проблемы, желающими личностного развития. В этом состоит одно из ключевых отличий тренинга от традиционных форм обучения.

    Применение тренингов  возможно для адаптации новых  работников. Тренинг позволяет уменьшить  стресс, приобщить новичка к корпоративной  культуре, познакомить его с делами  компании, развить профессиональные  навыки и познакомить с персоналом  компании. Возможно даже говорить  о сокращении сроков адаптационного периода новых работников.

    Проведение тренингов  позволяет успешно решать следующие  задачи: 

  • формирование открытых и доверительных отношений среди персонала;
  • внедрение определенного типа корпоративной культуры, ее ценностей;
  • формирование лояльности и приверженности персонала;
  • выработка у персонала необходимых моделей поведения в отношении компании, внешних клиентов;
  • быстрое формирование определенных поведенческих навыков, умений;
  • повышение уровня знаний персонала и качества выполняемой им работы;
  • творческое отношение к труду и обязанностям;
  • проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;
  • проведение качественной диагностики персонала и получение немедленной обратной связи.

    Технология тренинга  позволяет создавать сильную  и гибкую внутреннюю среду.  Именно сила и гибкость организации  являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации.

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

  1. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - М. : ТД Элит. - 2000, 2003. - 546 с.
  2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2003. - 495 с.
  3. Веснин, В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами : учеб. - практ. пособие / В. Р. Веснин. - М. : ТД Элит-2000, 2002. - 592 с.
  4. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб. : Лань, 2002. - 528 с.
  5. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.
  6. Макарова, И. К. Управление персоналом : учебник / И. К. Макарова. - М. : Юриспруденция, 2002. - 304 с.
  7. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В. И. Маслов. - М. : "Финпресс", 2004. - 288 с.
  8. Интернет ресурсы: http://www.bestreferat.ru/referat-214194.html, http://referent.mubint.ru/8/3528, http://otherreferats.allbest.ru/management/00107992_0.html.

 


Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала