Технология антикризисного управления на предприятии

Содержание

Введение. 2

1. Понятие  технологии антикризисного управления. 3

2. Технология  разработки управленческих решений  в антикризисном управлении. 4

3. Морфологический  анализ проблем. 9

4. Анализ  деятельности организации в технологии  антикризисного управления. 14

Заключение. 25

Список используемых источников. 26

Введение.

По динамике экономических реформ в России можно констатировать, что  подавляющее большинство отечественных  предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении. Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

В современной ситуации большинство  руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать  и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно - у собственников предприятий или его менеджеров; в других - такие программы появляются вынужденно - по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач, знать технологии антикризисного управления.

1. Понятие технологии антикризисного управления.

Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под  редакцией Л.И.Абалкина, «кризис (от греч. krisis - решение, переломный момент) - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [2, 46].

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут  быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс  управления сознательно выстраивается  по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих  проблем. Это и имеет название технологии управления. Практически она выглядит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управления, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.[1,173]

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

                2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.                    

Наиболее ответственным  этапом в технологии антикризисного управления  является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит  от  множества  факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1.     Категория проблем:

• Стандартные, т.е.  проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;
• Типовые,  т.е.  проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных  правил,  причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный,  зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха; 
• Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

2.     Условия разработки решений:

• Относительно стабильные,  благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной,  спокойной обстановке;
• Экстремальные - здесь от менеджера требуется показать качества профессионализма, уверенности и решительности, собранности, от этого зависит  дальнейшая судьба фирмы;
• Кризисные - характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности,  нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

3.     Достаточность исходной информации:

• Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем  необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
• Достаточный  объем  исходной информации, т.е. для решения проблемы  вполне достаточно той информации,  которая имеется в распоряжении  менеджера.  
• Избыточный объем исходной информации,  т.е.  для решения проблемы не требуется  всего того  объема информации,  представленного при описании исходной ситуации.  Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию  и использовать ее достаточно эффективно.

4.     Достоверность исходной информации:

• Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда; 
• Псевдодостоверная,  т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы; 
• Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

5.     Масштаб проблемы:

• Глобальные проблемы,  т.е. такие,  от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
• Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; 
• Микролокальные проблемы,  т.е.  такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

6.     Техническое оснащение:

• Отсутствует, т.е.  в наличие нет необходимых технических средств для обработки информации; 
• Имеется в недостаточном объеме,  т.е.  технических средств недостает для устойчивого,  качественного процесса информационного обеспечения управления 
• Имеется в достатке,  т.е.  технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Этапы разработки последовательности управленческих решений в антикризисном управлении.

I.этап - подготовка управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

II. этап - проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений  фирмы.  Анализ  хозяйственной  деятельности позволяет выявить узкие или слабые места,  в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.

 III. этап - проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

 IV. этап - проводится поиск вариантов избежание кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации.  Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

 V.этап, возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут  породить  социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них и минимальная поддержка государстве или региона в политических целях. В дальнейшем,  изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации.  В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

VI. этап - характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное  воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращение деятельности организации и объявление ее банкротом.

VII.этап - если кризисная ситуация оказала слабое  негативное  воздействие  на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение структуры организации, если это производство,  сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7 этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути  выхода  из кризисной ситуации.

VIII. этап - после определения целей реорганизации определяются ресурсы необходимые для их достижения.  Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов  поставленных  целей  реорганизации.  Ресурсы могут быть как внутренними так и внешними.  При наличии достаточности ресурсов, необходимых  для осуществления реорганизации,  производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

X. этап - проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к  анализу имеющихся  ресурсов  и  проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.     В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы  к  программе вывода организации из кризисной ситуации,  а в случае некачественного проведения морфологического анализа его  проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

XI. этап - на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр. [4,244].

       3. Морфологический анализ проблем.

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления.

 Морфологический анализ  предполагает определение истоков  и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия.

1. Прежде всего, определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.

2. Проводится ранжирование причин  кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной  реакции), с выделением управляемых  и неуправляемых процессов. 

3. Для некоторых организаций  полезно проанализировать отраслевую  направленности деятельности. Это  необходимо для дальнейшего выбора  стратегии.

4. Выбор стратегии деятельности  фирмы, при котором можно выделить три варианта стратегии:                         

         - все направления деятельности организации остаются прежними;

          - в деятельность организации вносятся элементы нового.

    - деятельность  организации изменяется полностью.

5. Если дается заключение  о том, что все направления  деятельности  остаются прежними, то это означает, что не целесообразно  в настоящее время производить какие-либо изменения. Это может привести к ухудшению сложившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере.

6. Принимается решение  о том, что в работу организации  вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит, возможно, организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.

7. Возможно принятие решения  о том, что деятельность организации  изменяется полностью, то есть  один из факторов деятельности (в производственной организации - сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

8. Не исключается и  вывод о необходимости разработки  структурных моделей каждого  направления деятельности. Это включает  составление структурно-морфологических  классификаций каждого направления  деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм, аналогичных стратегий.

Целью проведения такого анализа  является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмой является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

9. Проводится проверка  взаимосвязи и взаимоувязки направлений  деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.

10. Оценивается возможная  конкурентоспособность организации  при новых условиях работы. [5,134].

Успех фирмы во многом зависит  от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного  успеха служит основанием для корректировки  рыночной стратегии фирмы, для обоснования  конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт  или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями - рентабельность инвестиций, оборота средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин  состоит в том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя - доля на рынке и качество продукта могут, как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.[1,278]

Существует определенная зависимость между качеством  продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет  смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Прибыль находится в определенной взаимосвязи от размеров фирмы или  предприятия. Большую прибыль имеют  крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные  исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%) чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.[2,201].

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Дорогостоящая технология может  привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается  обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая  интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что в свою очередь приводит к росту доли на рынке.

4. Анализ деятельности  организации в технологии антикризисного управления.

• Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ, деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, с учетом специфики конкретной ситуации. Такими направлениями анализа могут быть:
• анализ персонала;
• анализ производственных технологий;
• анализ финансового состояния организации;
• анализ информационного обеспечения;
• анализ организации управления;
• анализ правового поля;
• анализ положения организации в общественных отношениях;
• анализ безопасности и риска;
• анализ экономической ситуации и тенденций рынка.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо отметить анализ финансово-хозяйственной деятельности. Он должен включать как анализ финансового состояния организации, так и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние  выявляется на основе использования  системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

К основным направлениям анализа  финансового состояния организации относятся:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;
• оценка движения источников финансирования;
• анализ состояния запасов и затрат;
• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере  оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди  которых играет прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: баланс, главная книга, договора.

В организации, находящейся  в кризисе, часто происходят кражи  и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах ( в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений). Пути выявления.

1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются безтоварными договорами. Услуги, как правило списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.
2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). = > Проверка прихода на склад товара (накладных и др.).
3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.
4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем владении ценами на рынке.
5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом). Может быть выявлено только хорошими технологами.
6. Фиктивный найм работников.

Для выяснения всего вышеуказанного, а также, возможно, иных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем надо запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям.

Анализ информационного  обеспечения показывает достаточность  и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном  упрвлении. 

Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
• определиться, устраивает ли эта система ГС, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления.

Если нет, то определить:

1. Какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления.
2. Источники информации (какие подразделения и лица).
3. Внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, указанной в пункте 1.

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.