Технология разработки стратегии

содержание

Введение

Действия  организаций  и  их  руководителей  не могут  сводиться  к  простому реагированию  на  происходящие  перемены. Все  шире  признается  необходимость сознательного управления  изменениями на  основе  научно  обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. 

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является  стратегический  менеджмент.  Он  представляет  собой  комплекс стратегических  управленческих  решений,  дополненный  набором  конкретных действий,  обеспечивающих  быстрое  реагирование  предприятий  на  изменение внешней  конъюнктуры.  Иными  словами,  это  управление  в  реальном  масштабе деятельности.

Многие  руководители  и  просто  энергичные  люди  не  добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности  различных  групп  клиентов.  Для  успеха  необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. 

Стратегия  определяет  цели  и  основные  пути  их  достижения  так,  что организация  получает  единое  направление  действий.  Разработка  и  реализация стратегии  предполагают  обладание  огромной  информацией -  собираемой, систематизируемой  и  анализируемой  в  течение  всего  времени  ведения  бизнеса. 

Цель  работы  заключается в исследовании  технологии разработки стратегии.

1. Стратегическое управление фирмой  в современных условиях хозяйствования

Современными видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени¹. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

В зависимости от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление в компании в современной  литературе принято разделять на:

1. Стратегическое управление на основе предвидения изменений.
2. Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений.

Управление на основе предвидения изменений может  быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

При данном виде управление будущее строится не на основе экстраполяций, как это было в системе долгосрочного планирования. Будущее здесь предсказывается на основе тенденций развития не только предприятия или отрасли, а во взаимодействии с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков. 
Управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими  задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить  пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются:

a) комплекс оперативных  программ и смет по текущей  деятельности фирмы, направленный  на выполнение ближайших задач;

b) ряд стратегических  задач, представленных в виде  программ изменений.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной  с этим неопределенности является методология стратегического управления².

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха³.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск  в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действии, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

1. корпоративную стратегию  - стратегию организации в целом; 

2. бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

3. функциональную стратегию  - стратегию функциональной зоны  хозяйствования.

Примером корпоративной  стратегии может служить стратегия  организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

2. Технология разработки стратегии

Принятая  и  реализуемая  стратегия -  итог  сложного  управленческого  процесса  поиска  и  принятия  многих  решений:  данная  стратегия  стала предпочтительной в результате выбора из перечня  альтернативных  стратегий, отобранных  в  свою  очередь  из  ряда  базовых (эталонных)  стратегий, рекомендованных  практикой  успешной  деятельности  известных  фирм  или известными  специалистами. Выбор  стратегий  производится  на  основе  оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды.

Технологическая схема  разработки стратегии приведена  на рисунке 1⁴.

Наиболее  распространенные,  выверенные  практикой  и  широко освещенные  в  литературе  стратегии  развития  фирм  и  их  дела (бизнеса) называются «базисными»  или «эталонными».  Теория  и  практика стратегического  управления  накопила  много  образцов  различного  рода стратегий развития потенциала фирм в достижении своих целей, повышения или  сохранения  конкурентных  преимуществ.  К  ним  относятся «стратегии роста»  фирм, «бизнес-стратегии»  или  продуктово-рыночные,  конкурентные стратегии и другие.  Упорядочение  представлений о видах стратегий с тем, чтобы была  возможность приступить  к системной разработке  стратегии развития конкретной фирмы, требует соответствующей классификации.

Прежде  всего,  следует  выделить  две  позиции  по  применению  базовых стратегий:  одна  из  них  представляет  собой  универсальные  возможности  по использованию, это базовые (эталонные) стратегии роста; другая позиция зависит  от  специальной  области  исследования  элементов  производственно-хозяйственной  системы  фирмы (продукты,  технология,  ресурс  и  так  далее), назовем их специальными базовыми стратегиями (рис. 2)⁵. 

Рис. 2. Виды базовых стратегий

Следует  отметить  отличие  в  ролях  специальных  и  универсальных стратегий.

Специальные  дают нам  стратегические направления,  например  стратегии  развития  продуктового  портфеля,  научно-технических  функций (НИОКР, высокие технологии, инновационные  процессы), какого-либо ресурса. Это, по сути,  цели  развития  первого уровня (генеральная цель  понимается  как цель нулевого  уровня).  Направления можно делить,  уточнять  до  необходимой глубины анализа и тем самым получать  некоторое количество  специальных базовых стратегий.  Не  исключено,  что в качестве специальной стратегии развития может выступать фирма в целом.

Универсальные  стратегии  позволяют  нам  выбрать  средство,  способ реализации специальной стратегии. Например, стадия реализации продукции  может  представляться  в  виде функции маркетинга.  Тогда  нужно  говорить  о специальной  стратегии  развития  маркетинга,  в  том  числе  о  конкурентных стратегиях.

Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  стратегической  позиции,  которая  должна  обеспечить  длительную жизнеспособность  организации  в  изменяющихся  условиях.  В  коммерческой организации  руководитель,  занимающийся  стратегическими  проблемами, обеспечивает  постоянный  потенциал  прибыльности.  Его  задачи  состоят  в  том, чтобы  выявить  необходимость  и  провести  стратегические  изменения  в организации;  создать  организационную  архитектонику,  способствующую стратегическим  изменениям;  подобрать  и  воспитать  кадры,  способные  провести  стратегические изменения в жизнь.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рис. 3⁶.

Выбор стратегии осуществляет руководство  фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние  и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Рис. 3. Факторы, определяющие выбор стратегии

Следует отметить, что  единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные  стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности  и опасности)⁷. SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие  шаги в поведении фирмы, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор  стратегии фирмы оказывает степень  зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость  также может быть обусловлена  правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор.  Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы⁸. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы  или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа  портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки, в конечном счете, сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям⁹:

а) соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности  риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым  может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Для оценки эффективности  стратегии используют критерии и  показатели:

• экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
• социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
• экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
• системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов  принимается окончательное решение  о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Стратегическое  управление  представляет  процесс,  определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он  включает постановку целей,  выработку  стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления. Один  из  них -  потенциал  организации,  который  обеспечивает  достижение целей в будущем. Другим  конечным  продуктом стратегического управления  является внутренняя  структура и организационные изменения,  обеспечивающие чувствительность  организации к переменам во  внешней среде.

Принятая  и  реализуемая  стратегия -  итог  сложного  управленческого процесса  поиска  и принятия  многих  решений:  данная  стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных  стратегий, отобранных  в свою  очередь из  ряда  базовых (эталонных)  стратегий, рекомендованных практикой успешной  деятельности  известных фирм  или известными  специалистами.

Теория  и  практика стратегического  управления  накопила  много  образцов  различного  рода стратегий развития потенциала фирм в достижении своих целей, повышения или  сохранения  конкурентных  преимуществ. 

Выбор  стратегий  производится  на  основе  оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

ЗАДАЧА

Исходные  данные

Таблица 1

Определить:

1. Темпы  изменения объема продаж в  %.

2. Рентабельность  продукции, продажи ее динамику. 

3. Построить  график изменения показателей  объема продаж, цены и полной  себестоимости.

4. Дать  характеристику каждому виду  изделия на основе матрицы  БКГ (Бостонская Консалтинговая  Группа).

5. Определить  стратегию предприятия относительно  каждого вида товара.

Темпы изменения объема продаж в процентах представлены в таблице 2.

Таблица 2

Для расчета рентабельность продукции и продаж потребуется объем продаж и полная себестоимость продукции (табл. 3).

Таблица 3

Рентабельность продукции, продаж и ее динамика представлены в таблице 3.

Таблица 3

Построим графики изменения показателей объема продаж, цены и полной себестоимости для каждого товара.

График для товара А

График для товара В

График для товара С

Дадим характеристику каждому виду изделия на основании матрицы БКГ. Для построения матрицы рассчитаем изменения в темпах объемов продаж (табл. 5).

Таблица 5

Динамика объемов продаж изделий