Технология разработки управленческих решений

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Сыктывкарский государственный  университет

Факультет управления

Контрольная работа по управленческим решениям:

«Технология разработки управленческих решений»

Выполнила: студентка 441 группы

Бушенева Юлия

Сыктывкар 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Этапы процесса разработки управленческих решений………………………5

2.Основные технологии  разработки управленческих решений………………..9

3. Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой  игровой модели…………………………………………………………………………….14

Заключение……………………………………………………………………….19

Список литературы………………………………………………………………20

Введение

         Принятие управленческого  решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца.

         Итогом управленческой  и организационной  работы является управленческое  решение.

         Решение представляет собой такой  акт органов управления или  руководителя, в котором не только  поставлена цель, но и сформулирован  ряд задач, предусмотрены исполнители,  выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

        В  организации принимается огромное  количество самых разнообразных  решений по содержанию, срокам  действия разработки, направленности  и масштабам воздействия, срокам  принятия, информационной обеспеченности. Управленческие решения требуют  различного подхода к организации  процесса управления и методам  принятия решений, а так же  неодинаковых по затратам времени  и ресурсам.

        Прежде всего, следует уточнить, что означает термин «технология». Как его следует понимать в контексте данной работы? Чаще всего считают, что технология – это средство преобразования сырья (будь то люди, информация или физические материалы) в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Однако технологии представляют способ, последовательность действий, которые позволяют осуществить такое преобразование. Поэтому под технологией разработки решения будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ними проблеме или поставленными им задачами в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит следить.

        Данная  тема очень актуальна для современного  менеджера, так как зачастую  решения принимаются без определенной  технологии, хаотично и, следовательно,  результаты оставляют желать  лучшего. При знании технологии разработки управленческих решений достигается экономия времени и повышается эффективность результата.

          Цель данной работы – изучить технологию разработки управленческих решений.

         Задачи:

- рассмотреть этапы разработки управленческих решений;

- изучить основные технологии  разработки управленческих решений;

-рассмотреть практический  пример принятия управленческого решения в условиях риска.

                   1.Этапы процесса разработки управленческих решений

          В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

        Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто

общее для организации. Он представляет собой алгоритм или  основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

        Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.

        Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ  проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей  для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Здесь  проводится анализ уже отобранной  информации и затем раскладываем  ее по степени важности для  решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка  полного перечня альтернатив  достижения цели. Ключевые слова  в этом этапе «полный перечень»,  так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор  лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

         Принятие решения

8. Оценка альтернатив  со стороны ЛПР. Предыдущие  семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка  альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного  решения. С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной  информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование решения  с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление  и утверждение решения. Решение  материализуется в виде проекта,  плана, приказа и т. д. и  вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

          Реализация решения

13. Организация выполнения  решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по  выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.  Осуществляется оперативный контроль  за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

          Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут

приниматься:

• в обычном режиме;

• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов

могут пропускаться.

          Классическая схема применяется при стратегическом управлении.

          При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при

оперативном – схема может  иметь 5-6 этапов.

          Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

          Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) – нет.

          В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

2.Основные технологии  разработки управленческих решений

          Управление компанией как профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

          Инициативно – целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная технология принятия управленческого решения предусматривает разработку руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая инициативность основана, как правило на полном доверии руководителя исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

          При этом возможны различные варианты выполнения работ:

- цель может быть не  реализована по каким-либо причинам. Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;

-  цель может быть  достигнута в предусмотренные  сроки в пределах допустимого временного диапазона;

- цель может быть достигнута  за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

          Инициативно – целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

          Основные условия использования данной технологии:

- решение разрабатывается  для персонала численностью не  более 10 человек, чтоб возможные  неудачи не приносили больших  убытков компании;

- время выполнения задания  не должно превышать одного  месяца со дня его выдачи, также  во избежание убытков;

- наличие высокого уровня  профессионализма персонала или  большого доверия к нему со  стороны руководителя;

-  производство новых  товаров, услуг, информации или  знаний;

- наличие устойчивых неформальных  отношений в коллективе, для ускорения  получения помощи в процессе  выполнения задания.

          Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль данная технология формирует УР для управления по  упреждению.

          Инициативно – целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

          Программно-целевая технология. Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ).  Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения.

          Обычно это технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

          Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:

-  достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

-  достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;

-     устойчивое достижение цели в заданный срок.

          Основные условия для эффективного использования данной технологии:

-  решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;

-   время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;

- обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

- наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

-     направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течении длительного времени;

-      наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

          Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах  РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организационных отношений профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

          Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

          Регламентная технология. Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Это технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении краткого срока.

          Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

          Регламентная – технология может привести к двум основным результатам:

-  достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов);

- отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

          Основные условия эффективного использования данной технологии:

-    решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек;

-  время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

-   наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

-     инновационный или длительный характер ПРУР.

          Рассматриваемая технология базируется на статических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенности рекомендуемые управления – линейно – функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

          Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

3. Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

          Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:

 — альтернативностью,  которая предполагает необходимость  выбора из нескольких возможных  вариантов решения (если нет  выбора, рисковая ситуация не  возникает);

 — неопределенностью  будущей ситуации (отсутствие однозначности  или незнание истинного значения  параметра, влияющего на результат  решения). Риск возникает, если  ход реальных событий отличается  от ожидаемого, что обусловливает  как выигрыш, так и потери.

          Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте в условиях риска на основе нечеткой игровой модели. Такие задачи достаточно часто рассматриваются в литературе, при этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешанных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода. Он, однако, предполагает выполнение вероятностных предпосылок, в частности, повторяемости опытов. В условиях инвестиционных проектов повторяемость может трактоваться только как возможность осуществления многих однородных проектов на протяженном временном интервале при неизменных условиях. Вряд ли это возможно в реальной практике, поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уникальность каждого проекта (и уникальность связанного с ним решения).

         Возьмем инвестиционный проект, который может быть: 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход a1; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери) a2; 3) может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях a3 для инвестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+», потерь — со знаком «–»). Предполагается, что числовые значения (или, по крайней мере, их оценки) величин a1, a2, a3 известны. Предполагается, что проект уникален.