Технология реализации стратегии организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ  И  УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

Контрольная работа

по дисциплине «__Стратегический менеджмент __»

ТЕМА: Технология реализации стратегии организации.

                                                                     Студентки 3 курса

                                                                     специальности (направление)

                                                                     Менеджмент организации

                                                                     заочная форма обучения,

         группа 2505

                                                                     Мокроусовой А.Е.

                                                                     Проверил:     

                                                                       Шарапова Т.В

Тюмень 2013

Регистрационный номер                                                                                                     Дата

________________                                                                                                       _______________201_

Регистрационный номер (кафедра)                                                                                     Дата

________________                                                                                                         ______________201_

Содержание

• Введение……………………………………………………………..…3
• Глава 1. Теоретические основы реализации стратегий
• 1.1 Понятие и сущность реализации стратегий……………………….5
• 1.2 Роль и значение в стратегическом процессе……………………….6
• 1.3 Основные области стратегических изменений и их характеристика…………………………………………………………….8
• 1.4 Планирование реализации стратегии и осуществление стратегического лидерства……………………………………..…………9
• 1.5 Возможные проблемы и способы их решения…………………….15
• Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия
• 2.1 Анализ внутренней среды организации…………………………...18
• 2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию…………………………………………………………….…25
• Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия
• 3.1 Выбор и разработка стратегии……………………………...…….27
• Заключение…………………………………………………………….30
• Список литературы…………………………………………………….32

Введение

Значение стратегического  управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Практика бизнеса  показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и  не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде. И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются раз личными  модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды.

Актуальность  данной темы очевидна, т.к. компания в  условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания.

Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация  стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основной целью  работы является разработка стратегии  развития предприятия с учетом внедрения  предложенного комплекса мероприятий, направленных на увеличение объема продаж.

Для достижения поставленной цели необходимо решить определенные задачи:

• выявить сущность стратегического управления и его ключевых понятий

• рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

• провести анализ внутренней среды организации и воздействия внешнего окружения на организацию

Объектом исследования является компания ООО «Фора-Фарм».

Предметом исследования является процесс стратегического  управления.

Глава 1. Теоретические основы реализации стратегий

1.1Понятие и сущность реализации стратегии

Реализация стратегии  предполагает осуществление комплекса изменений, направленных на перевод стратегии из состояния формализованной или неявно выраженной идеи развития организации в конкретные действия, позволяющие оценить эффективность принятых стратегических решений.

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная  ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии, но и старт процесса создания будущей стратегии. В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Таким образом, способность организации различать  и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей  организации компании, методов ведения  бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры.  Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в  виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

-  использовалась достаточная мотивация.

1.2Роль  и значение в стратегическом  процессе

Процесс стратегического управления включает следующие основные элементы и этапы:

- стратегический  анализ;

- стратегическое  планирование;

- организация  выполнения стратегических планов;

- реализация  стратегических задач;

- оценка и  контроль реализации стратегии.

Реализация  стратегии - процесс, в котором стратегия  преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и  процедур, а также это - процесс  проведения стратегических изменений  в организации, переводящих ее в  такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация  выбранной стратегии предусматривает  корректировку предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала.

К числу стратегических решений на данном этапе можно  отнести:

- реконструкцию  предприятия;

- внедрение  новой продукции и технологий;

- организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д.;

- выход на  новые рынки сбыта;

- также приобретение (слияние) предприятий и др.

1.3Основные области стратегических изменений и их характеристика

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояния отрасли, организации, продукта и рынка, условно можно выделить достаточно устойчивые и отличающиеся определенной завершенностью типы изменений:

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее стратегические установки и организационную культуру (организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется продукт и место на рынке). Характеризуется высоким уровнем риска и сложностью осуществления.

2. Радикальные  преобразования организации проводятся в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом ей предстоят реорганизационные процедуры слияния/поглощения и др. в рамках горизонтальной или вертикальной интеграции (происходит введение новых подразделений и звеньев, ликвидация старых подразделений и пр.).

3. Умеренные  (внутриструктурные) преобразования осуществляются при выходе организации с обновленным продуктом/услугой на существующий рынок (изменения затрагивают производственный процесс, маркетинг в направлении соподчиненности, координации, обмена информацией между существующими звеньями и элементами организации).

4. Обычные изменения  (изменения процедурного характера) связаны с проведением организационных преобразований с целью поддержания интереса к существующему продукту организации (корректировка наборов показателей, методов расчета коэффициентов и пр.).

В процессе внесения изменений неизбежно возникает фундаментальный конфликт между потребностью организации в изменениях и потребностью людей в безопасности, которым менеджмент должен управлять.

1.4 Планирование реализации стратегии и осуществление стратегического лидерства

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как  руководство вырабатывает краткосрочные  цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет  свободу действий.

Процедуры

Процедуры –  описывают действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в  данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим  числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно  определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического  плана.

Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет  чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

Реализация  стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического  лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять  много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда лидеру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчиненным. Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера: 1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела. 2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии. 3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей. 4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии. 5. Требовать соблюдения этических норм. 6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии. Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информации – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребителями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией. Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления надежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов. Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принадлежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успешные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача организации. Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть сопротивление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, которая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупномасштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно принадлежат к высшему руководству организации. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организации. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными продуктовыми портфелями. Лидер в этих случаях должен воспитывать и поддерживать сотрудников, способных генерировать и защищать новые идеи, готовых воплотить в новых отделениях и даже новых отраслях. Более того, необходимо формировать атмосферу необходимости и потребности перемен и нововведений среди сотрудников организации. Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается непривычный стиль работы, поэтому лидер не должен смотреть на них как на возмутителей спокойствия. Наоборот, необходимо иногда поддерживать и поощрять различные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования – рабочие группы, соревнование между ними, «подпольные» проекты добровольцев и т.п. Вознаграждения за смелые успешные начинания должны быть достаточно весомыми, неудачные идеи должны быть тщательно проанализированы и при необходимости должна быть обеспечена возможность исправить допущенные ошибки. Короче говоря, задача руководства – сформировать адаптивную, новаторскую культуру, которая позволила бы организации реагировать на меняющиеся условия, а не бояться и не уклоняться от них. Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не разделяет политику компании и не способен маневрировать в политическом смысле. Политика в компании дает возможность стратегическим лидерам обеспечить согласие в отношении стратегии и путей ее реализации. Исследования, проведенные в крупных современных компаниях показали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политическим приемам тактического характера: 1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. 2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, пользующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприемлемы. 3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты. 4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие приказы пытаясь прояснить дело до достижения согласия. 5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. 6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам.        7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, менеджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенциальной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, которые должны обязательно поддерживаться главными должностными лица-ми. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное – это соблюдение норм, а не наказание. Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этических норм должна включать: 1) наличие наблюдательного комитета совета руководства организации; 2) наличие комитета старших менеджеров для руководства процессом обучения персонала; 3) регулярный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию этических норм; 4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали документы, подтверждающие соблюдения этических норм. Стратегические лидеры обязаны не только реагировать на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предпринимаются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реакции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы.                       2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов. 4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации. 5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.

1.5 Возможные  проблемы и способы их решения

Главным препятствием на пути внедрения изменений является сопротивление, то есть совокупность стереотипов прежнего устоявшегося образа деятельности, противодействующая нововведениям. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, принципов и норм, скорости и интенсивности процесса изменений, характера и масштабов угрозы власти, понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Формы сопротивления:

1. Пассивное сопротивление  проявляется в отсутствии веры  и

убежденности  в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии и игнорировании информации, откладывании решений и их исполнения, безразличии.

2. Активное сопротивление проявляется в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах направленных на раскол коллектива.

Для снижения уровня сопротивления и проведения качественных изменений можно воспользоваться системной технологией вмешательства, включающей в себя следующие этапы:

1) диагностика проблем, связанных с изменениями;

2) формулировка  целей изменений и критериев  их достижения;

3) проектирование  изменений (генерация, исследование и выбор наиболее оптимального варианта осуществления необходимых изменений);

4) внедрение  изменений (разработка, выбор и осуществление соответствующей стратегии изменений).

Реализация  стратегии предполагает осуществление комплекса изменений, направленных на перевод стратегии из состояния формализованной или неявно выраженной идеи развития организации в конкретные действия, позволяющие оценить эффективность принятых стратегических решений. Условно выделяют следующие достаточно устойчивые и отличающиеся определенной завершенностью изменения: перестройка организации, радикальные и умеренные преобразования, изменения процедурного характера. Данные изменения различаются масштабом действия, уровнем риска, требуемыми ресурсами и пр. Главным препятствием на пути внедрения изменений является организационное и индивидуальное сопротивление, которое может принимать форму активного и пассивного противодействия. Среди основных причин сопротивления: инерция, селективное восприятие, угроза власти, отсутствие и искажение информации. Для снижения уровня сопротивления и проведения качественных изменений можно воспользоваться системной технологией вмешательства, основным инструментом которой является стратегия изменений. Выбор данной стратегии определяется потенциалом, желаемой скоростью и сложностью проведения изменений.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Анализ  внутренней среды организации

Каждая организация  находится и функционирует в  среде. Любое действие всех организаций  без исключения возможно только в  том случае, если среда позволяет  его осуществление. Источником жизненной  силы организации является ее внутренняя среда. Она заключает в себя тот потенциал, который дает организации возможность функционировать, а значит, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но в том случае, если внутренняя среда не обеспечивает необходимого функционирования организации, то она также, может быть, источником различных проблем и даже гибели организации.

Общество с  ограниченной ответственностью «Фора-Фарм», именуемое далее по тексту «Общество», было образовано в 1999г. В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 08.02.1998г. №14-ФЗ. Другими нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Общество считается  созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Полное фирменное  наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Фора-Фарм», сокращенное наименование: ООО «Фора-Фарм», наименование Общества на английском языке: «For a-Farm» Ltd.

Общество является коммерческой организацией. Общество в праве в установленном порядке  открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Российская  Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Место нахождения Общества определяется местом его государственной  регистрации. Общество зарегистрировано на неопределенный срок.

Целями деятельности Общества являются хозяйственная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах, а также извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• Оптовая и розничная торговля пищевыми добавками, косметическими средствами, средствами гигиены, товарами народного потребления, фармацевтическими товарами;
• Аренда транспортных средств и оборудования
• Обработка данных
• Рекламная деятельность
• Трудоустройство и подбор персонала
• Деятельность автомобильного грузового транспорта
• Транспортная обработка грузов и хранение
• Организация перевозок грузов
• Производство и реализация товаров народного потребления, пищевых добавок, косметических средств, изделий медицинского назначения и перевязочных средств, фармацевтических препаратов, средств гигиены и гигиенической косметики
• Ведение внешнеэкономической деятельности в порядке, предусмотренном действующим законодательством

Все вышеперечисленные  виды деятельности осуществляются в  соответствии с действующим законодательством  Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями  предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено  требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением(лицензией) и им сопутствующих.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству Российской Федерации и Уставу Общества.

Общество вправе:

• осуществлять деятельность как в России, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в ином порядке, предусмотренном действующим законодательством
• участвовать в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, долей в уставных капиталах, внесения паевых взносов и т.д., в том числе участвовать в некоммерческих организациях
• создания совместных юридических лиц с иностранными юридическими лицами и гражданами в соответствии с действующим законодательством
• осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Высшим органом  Общества является Общее собрание участников.

Один раз  в год не позднее 5 (пяти) месяцев  после окончания финансового  года Общество проводит годовое Общее  собрание.

Участник может  предоставить право участвовать в общих собраниях, голосованиях и представлять его интересы доверенному лицу на основании Доверенности.

Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган  – Генеральный директор. Он не является участником Общества, может участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5(пять) лет. Генеральный директор может  переизбираться неограниченное число  раз.

Генеральный директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно, и соблюдать в своей деятельности требования действующего законодательства Российской Федерации. Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом компании и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

В качестве единоличного исполнительного органа Общества может  выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Структура управления предприятием должна удовлетворять таким требованиям: соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием; обеспечить планомерное развитие управляемой системы; обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта. На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

Управление - действие субъекта, которое направлено на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе. Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В ООО «Фора-Фарм»  действует линейно-функциональная структура управления, благодаря  которой быстро и оперативно принимаются  решения, и обеспечивается их выполнение.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая и  иерархическая.

При ней линейные руководители, являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.