Технология управления персоналом и его развитием в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ 

 
ФГБОУ ВПО «Брянский  государственный технический университет» 
 
Кафедра «Экономика, организация производства, управление» 

 
Дисциплина «Управление  персоналом» 
 
Контрольная работа

Вариант 10

 
Студент группы: З-11 ФК-2 
Зайцева Я.Л.

 
Преподаватель: 
Панченко В.М. 

 
Брянск 2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Технология управления персоналом и его развитием в организации…5

1.1 Современные направления управления персоналом. Понятие и цели системы управления персоналом……………………………………..5

1.2 Описание кадровых технологий……………………………………13

2. Планирование потребности в персонале 18

Заключение 23

Список использованных источников 24

Введение

Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно широком  диапазоне: от экономико-статистического  до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки  и наилучшего производственного  опыта.

Сущность  управления персоналом, включая наемных  работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их.

Управление  персонала занимает ведущее место  в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа  содержания труда различных категорий  персонала.

Инструментарием в управлении персоналом выступают  кадровые технологии.

В свою очередь, основными кадровыми технологиями являются отбор и стимулирование персонала.

Работа  любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных  задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование  штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации  и использование всех остальных  ресурсов. Поэтому ошибки в подборе  кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для  любой организации отбор и  обучение работников, не подходящих для  выполнения порученной им работы, будет  роскошью. Для мелких и средних  организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта  роскошь просто непозволительна.

1.Технология управления персоналом и его развитием в организации

1.1. Современные направления управления персоналом. Понятие и цели системы управления персоналом

Долгое время  происходил количественный рост поведенческой  школы, пока в 1960 г. не осуществился и  качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа  Макгрегора.

Д. Макгрегор  проанализировал деятельность исполнителя  на рабочем месте и выявил, что  управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

·         задания, которые получает подчиненный;

·         качество выполнения задания;

·         время получения задания;

·         ожидаемое время выполнения задания;

·         средства, имеющиеся для выполнения задания;

·         коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

·         инструкции, полученные подчиненным;

·         убеждение подчиненного в посильности задания;

·         убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную боту;

·         размер вознаграждения за проведенную работу;

·         уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связав с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той иной мере влияют на работающего  и определяют качество и интенсивность  его труда. Д. Макгрегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода  к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

Базовые посылки  теории «X» и теории «Y» по вопросу  поведения человека можно представить  следующим образом:

Теория  «X»

1.    Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2.    Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3.    Средний человек предпочитает, чтобы им руководил, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория  «Y»

1.    Работа для человека так же естественна, как игра.

2.    Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3.    Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

Как можно  заметить, теория «X» воплощает чисто  авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  параметрам.

Теория «Y»  является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение coдержания работы.

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так  называемый «laisser — faire»— стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» — делегированы вниз. Теория «laisser — faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом. Между тем еще в конце прошлого века выдающийсяфилософ С. М. Соловьев предсказал несостоятельность структур анархического типа. Система «laisser — faire» оказалась нежизнеспособной.

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание  рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.  

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технологии в ущерб человеческому фактору (это было присуще США). Новая корректирующая теория «Z» базировалась на принципах  доверия, пожизненного найма, и групповом  методе принятия решения, что даёт еще  и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены: 

Таблица 1.

Сравнение японского  и американского подходы к  управлению персоналом

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями  людей на команды управления, которые  не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление  человеческими ресурсами - главная  функция любой организации и  рассматривается как система  организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь  подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими  ресурсами само представляет собой сложную систему. На данной схеме можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.). 

Рисунок 1.Схема основных процессов работы с персоналом

По  своему содержанию организационная  и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

·         установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

·         формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

·         непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

·         постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

·         прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое  из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная  цель управления персоналом, как считает  Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение  работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом  наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал  и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также  поддерживал деятельность других сотрудников  в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые  действуют на всех уровнях управления:

·         планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

·         организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

·         учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

·         стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной  стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в  праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед  собой администрация по использованию  персонала и какие для этого  необходимо создать условия. Эти  цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения  состава функций управления. Для  формирования функций необходимо выявление  их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство  органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения  по управлению персоналом и специалисты  по управлению персоналом (они также  одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного  коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

Качественные  характеристики:

·         способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

·         мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

·         личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

Служба  управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

·         разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов, оформление трудовых взаимоотношений;

·         набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

·         выявление социальной напряжённости и её снятие;

·         анализ рабочего места и рабочих процессов;

·         оценка результативности труда работников;

·         консультирование и поддержка руководящих работников;

1.2. Описание кадровых технологий

Работа  любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных  задач является отбор (подбор) кадров.

Технология  отбора новых работников не только призван обеспечить режим нормального  функционирования, но и закладывает  фундамент будущего успеха организации.

Отбор персонала – есть латентная функция  организации, осуществляемая участниками  управленческого процесса и заключающаяся  в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который  будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего  подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной  и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной  из стадий развития каждого из указанных  этапов системы работы с кадрами.

Любая деятельность человека обусловлена  его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная  деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов». Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

«Мотив  – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать  определенным образом».

В структуру  мотива труда входят:

·         потребность, которую хочет удовлетворить работник;

·         благо, способное удовлетворить эту потребность;

·         трудовое действие, необходимое для получения блага;

·         цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит  в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним  организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ  необходимого, потребностно-значимого  предмета. Источником побудительной  силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик  психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи  потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной  направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив».

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая  потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий  деятельности» и как «внутренние  побуждения активности индивидов и  социальных общностей» в отличие  от внешних стимулов. Психологическая  наука в качестве общего механизма  возникновения мотивов рассматривала  реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов  через изменение и расширение круга деятельности.

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время  необходимость наличия внешний  условий (стимулов) для реализации этой потребности.

Отсюда  мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий».

Рассмотрим  основные типы мотиваций по классификации  М.Н. Мельниковой и дадим им краткую  характеристику (рис.2.1.). 

Рисунок 2.1. Классификация типов мотивов 

1.    Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2.    Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3.    Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

4.    Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5.    Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

Еще одним инструментом управления персоналом является стимулирование. Стимул - это дополнительное к тарифной оплате труда вознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми обязанностями (нормами труда).

Стимулирование  труда - это установление конкретных форм, размеров, условий получения  вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения  работника и начисления работнику  определенной суммы денежных средств  при условии достижения целевых  установок, поставленных работодателем.

Существует  следующая классификация стимулирующих  выплат.

1. Системы,  увязывающие основную оплату  труда с показателем выполнения  и перевыполнения работ, выходящих  за пределы основной нормы  труда (трудовой обязанности)  работника. К ним относятся  различные премии за основные  результаты работы и порядок  формирования оплаты за перевыполнение  норм у сдельно оплачиваемых  работников.

Эти виды поощрения являются наиболее распространенными  как по охвату работников, так и  по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так  и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.  

2. Системы,  увязывающие основную оплату  труда с показателем выполнения  и перевыполнения работ, выходящих  за пределы основной нормы  труда (трудовой обязанности)  работника. К ним относятся  различные премии за основные  результаты работы и порядок  формирования оплаты за перевыполнение  норм у сдельно оплачиваемых  работников. Эти виды поощрения  являются наиболее распространенными  как по охвату работников, так  и по удельному весу в заработной  плате. Их отличительная особенность:  они, как правило, имеют четкие  количественные параметры, позволяющие  контролировать уровень начисляемой  заработной платы как самому  работнику, так и его непосредственному  руководителю. Более того, если они  заранее известны работнику, это  позволяет ему целенаправленно  использовать свою материальную  заинтересованность, индивидуально  или вместе с другими добиваться  того уровня заработка, который  его устраивает.

2.      Планирование потребности в персонале 

Под потребностью предприятия  в персонале понимается необходимый  количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних  условий. Данное планирование подразумевает  определение численности работников по определенным категориям, которые  необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью более общего процесса кадрового  планирования.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система  комплексных решений, имеющая под  собой конкретные цели. Цель планирования – иметь в нужном месте и  в нужное время персонал необходимой  квалификации для выполнения  соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

- Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- Организация эффективной  работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация  нуждается, уровня их квалификации, а  также предполагаемой расстановки  кадров, может быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься.  

Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет  малоэффективным, поскольку на решение  по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских  работ, план оборота, финансовый план и  т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система планирования в организации обычно включает в  себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации  на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен  на решение отдельных проблем  стратегии предприятия или фирмы  в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает  все направления деятельности организации  и работу ее функциональных служб, в  том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят  детальный характер.