Текущее планирование и его формы

Введение

В рыночной экономике нельзя добиться стабильного успеха, если четко и эффективно не планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Текущее планирование, как  правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Необходимо реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия в реальном режиме.

Нужно знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Необходимо уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления и ситуации.

Цель работы – изучить  сущность текущего планирования и его  формы.

Объектом исследования является экономика предприятия.

Предметом исследования является текущее планирование.

Задачи:

     - изучить  и проанализировать литературу  по данной теме.

     - раскрыть  понятие текущего планирования.

     - изучить стадии текущего планирования.

     - исследовать текущее планирование в системе деятельности предприятия.

1 Смысл и назначение  текущего планирования

Процесс текущего, или  оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных  действий;

предварительный выбор  одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор  действия.

Любой менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограниченно число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований модно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Кроме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с функциональными.

Текущие планы имеют  ряд отличительных черт. Например, составление является исключительной функцией руководителей отделов  и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс – единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1. отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;
2. выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Три типа текущих планов

Руководители нижнего  звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Функциональные планы  необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы  обычно создаются в связи с  внедрением какого-либо проекта или  программы, выполняющих вспомогательную  роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Три типа текущих планов можно представить в следующих трех разделах:

2 Функциональные планы

При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедрения общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов в различных сферах.

2.1 Маркетинг

Менеджеры маркетинговых  отделов ответственны за создание текущих планов по маркетингу. В них предусматривается, кто будет продавать, что, где, когда, кому, в каком количестве и как. Текущий маркетинговый план обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Схема 2 содержит перечень основных вопросов, которые должны включать в себя маркетинговый план.

2.2 Финансы (бухгалтерский  учет)

Руководители финансовых отделов обычно являются ответственными за составление текущих финансовых планов, в которых постатейно приводится распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом. Отдельно в план включаются расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств. Схема 3 содержит основные типы вопросов, рассматриваемых в финансовом плане.

2.3 Производство (оперативная  деятельность)

Управление производством  является одной из ключевых функций в большинстве предприятий.

Менеджер по производству планирует и анализирует процесс  поступлений сырья, материалов, новых  технологий, трудовых ресурсов и оборудования в большей степени соответствует  промышленным фирмам, но в той или  иной степени присутствует и других организациях. Текущий план управления производством должен включать в себя основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономическое расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса и т.д. Типичный план управления производством можно представить в виде таблицы:

Основные аспекты функционального маркетингового плана можно представить следующим образом:

Аналогично  основные аспекты финансового плана:

В заключение разговора о функциональных планах стоит упомянуть три отличительные  характеристики этого планирования:

1) функциональные планы  разрабатываются, как правило, не более чем на 1-2 года;

2) функциональный план обычно  более подробен и специфичен, чем общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достижения  поставленных целей;

3) разработка функционального  плана является функцией менеджеров  нижнего звена, непосредственно  связанных с процессом производства.

3 Единовременные планы

Как уже было сказано, функциональные планы разрабатываются на определенный период времени и охватывают процессы, которые повторяются несколько раз в системе производства. Однако очень часто возникает потребность в создании другого вида планов, а именно единовременных. Такой план разрабатывается с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа таких планов программный и проектный.

Программный план является разновидностью единовременного плана  и создается с целью координации  разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы.

Менеджеры очень часто  пытаются избежать составления программных  планов в таких, например, ситуациях, как внедрение новой продукции (услуг), установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства, введение новых мощностей, поскольку это требует значительных затрат времени, а результаты, на первый взгляд, неощутимы.

Проектные планы создаются  с целью контроля за проведением  менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их воплощения и значительно более детальны, нежели функциональные. Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса, введение в стой производственных мощностей, размещение дистрибьюторской сети на новых территориях, проекты рекламных компаний и т.д. Когда руководители «Holiday» решили открыть новый тип гостиниц по низким ценам, была создана целая комиссия для работы над планом по конкретным концепциям этого проекта, таким, как выбор места для размещения отеля. Кроме того, в нем были предусмотрены ответственные лица, исполнители, сроки выполнения отдельных этапов проекта. Очень часто при разработке программных и проектных планов основные трудности возникают трудности на первом этапе работы. Другими словами, менеджеры просто не знают, с чего начать. В западных учебных пособиях по менеджменту предлагаются следующие рекомендации по составлению единовременных планов:

1 Определить главный вид работ, которые необходимо осуществить при выполнении данной программы или проекта и предварительно наметить пути его осуществления.

2 Распределить весь процесс на этапы.

3 Проанализировать каждый  этап и связи между ними. Особое  внимание уделить тем этапам, на которых осуществляются решающие преобразования.

4 Распределить обязанности  (ответственность) и назначить  исполнителей на каждом этапе.

5 Определить состав  и количество необходимых ресурсов.

6 Реально оценить время,  необходимое для реализации программы,  проекта.

7 Установить дату начала  и завершения каждого этапа,  принять в расчет их согласованность  между собой и возможность  поступления ресурсов к этому сроку.

8 Соотнести все даты  окончания этапов и распределить  ресурсы по каждому из них.

К сказанному стоит добавить, что, используя эти рекомендации, менеджеры обычно стараются разработать детальный план каждого этапа, с расшифровкой всех видов деятельности. Отдельно составляется календарное расписание всех работ, и, наконец, обязательно приложение финансового плана с расшифровкой всех статей расходов. Помимо этого в плане указаны ответственные лица и предлагаются способы проверки точности выполнения данного проекта или программы, основанные на прогнозных данных и анализе конъюнктуры.

4 Стабильные планы

Одним из аспектов деятельности руководителя, время от времени, является необходимость составления стабильных планов, представляющих собой свод правил, инструкций, рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности. Стабильные планы – это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Это освобождает менеджеров от необходимости участия в решении простейших производственных проблем, а работникам дает возможность спокойно заниматься своим делом. Стабильные планы отличаются от функциональных тем, что они практически никак не связаны с общей стратегией корпорации (функциональные планы не только связаны со стратегией, но и целью их является воплощение ее в жизнь). Стабильные планы рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких этапов.

Политика – это  положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.

Политика может устанавливаться  извне или формироваться внутри компании. Например, фирма предлагает равные условия найма для всех в соответствии с законодательно установленными нормами (политика, установленная извне). А вот политика установки условий выплаты процентов по кредитам – это уже личное дело каждого кредитора. Он может сам решить, каким клиентам предоставить скидки к цене.

Политика может возникать неформально, в зависимости от сложившихся обстоятельств. Например, если время отпусков или расположение столов в офисах устанавливается путем голосования на основе большинства, это ставиться общей политикой для принятия всех подобных решений.

Стандартные инструкции (СИ) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. СИ более специфичны и конкретны, нежели политика, но выполняют они примерно одну и ту же функцию: они освобождают менеджера от необходимости принятия мелких, ежедневно повторяющихся решений и дают подчиненным свободу действий в рамках установленных правил. На практике многие СИ возникают из необходимости обеспечить детально разработанные руководства для подчиненных, исполняющих определенные, постоянно повторяющиеся обязанности. С помощью детализированных инструкций осуществляется руководство конкретной деятельностью служащего, а также обеспечивается соответствующий подход к выполнению этой деятельности без прямого вмешательства высшего руководства.

Правила и рекомендации. Такие правила представляют собой  предписания о том, какие действия должны быть предприняты (или не должны) в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

Хотя такие правила  и устанавливаются, казалось бы, довольно жесткие рамки деятельности, менеджер высокого плана может легко их обойти. И все же такие правила, носящие рекомендательный характер, очень полезны как для менеджеров, так и для подчиненных. Но необходимо помнить, что слишком большое количество различных правил, предписаний и инструкций не дают подчиненным развивать инициативу и может стать причиной равнодушного отношения подчиненных к своим обязанностям.

5. Препятствия на пути текущего планирования

Препятствия, мешающие эффективному планированию, делятся на две группы. Первая группа – это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.

Вторая группа - это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.

В свою очередь личностные барьеры имеют многоплановую  природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является «текучка дел». Другой причиной может послужить  недостаток навыков и опыта планирования.

Еще один барьер, мешающий эффективному планированию – нежелание  некоторых менеджеров ставить в  известность других о своих целях  и планах тем самым брать на себя дополнительную ответственность. Главная причина такого нежелания  – боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах. Всем будет ясно добились ли вы успеха или потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои цели и планы. А риск неудачи ставит под угрозу самоуважение менеджера, отношение к нему подчиненных, его авторитет и даже безопасность работы.

Другой барьер для  эффективного планирования – это  ограничения в деятельности организации. Например, компания Apple планировали занять ведущую позицию на рынке персональных компьютеров, но уступили ее компании «IBM» из-за ограниченной системы распределения. Это также произошло из-за того, что она была вынуждена покупать все составные части у своей дочерней компании, хотя на открытом рынке они были дешевле.

Недостаток информации также может мешать эффективному планированию.

В западных руководствах по менеджменту предлагаются практические советы, помогающие эффективно применять те способы преодоления барьеров, мешающих планированию, о которых говорись выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовое планирование является исключительно важным аспектом деятельности любого предприятия.

Финансовое планирование - это собой процесс разработки финансовых планов и плановых показателей, которые помогают обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и увеличить эффективность его деятельности в определенный период времени в будущем. Финансовое планирование является как бы первым шагом на пути к процветанию фирмы.

Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей. Оно дает возможность определить, насколько перспективен тот или иной проект, новое направление деятельности. Также финансовое планирование является инструментом получения инвестиций.

Методы планирования – это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов. К ним относятся: экономического анализа; нормативный; балансовых расчетов; денежных потоков; метод многовариантности; экономико-математическое моделирование. Цель каждой фирмы подобрать такие методы финансового планирования, чтобы конечный результат оказывался как можно ближе к прогнозу.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов, таких как: анализ финансовой ситуации; разработка общей финансовой стратегии фирмы; составление текущих финансовых планов; корректировка, увязка и конкретизация финансового плана; осуществление оперативного финансового планирования; выполнение финансового плана; анализ и контроль выполнения плана.

Важно помнить, что максимальной эффективности можно добиться только при последовательном выполнении всех этапов процесса финансового планирования, так как они взаимосвязаны.

Финансовое планирование на фирме бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку на который он разрабатывается. Финансовое планирование бывает: оперативное, текущее и перспективное (стратегическое). С переходом от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели более конкретизируются, становятся более четкими.

В современных условиях перспективное финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Перспективное планирование состоит из разработки  финансовой стратегии и прогнозирования финансовой деятельности предприятия.

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей.

Оперативное финансовое планирование  - это логическое продолжение текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия.

Я считаю очень важным использования финансового планирования, всех его видов. Постепенное продвижение от большого к малому, конкретизация финансовых показателей, контроль за исполнением финансовых планов являются залогом процветания и устойчивости любого предприятия. Также очень важно не просто использовать существующие методы финансового планирования в России, но и стараться все время усвоить новое, отслеживать новые методики финансового планирования, перенимать зарубежный опыт.

Список использованных источников:

1. Драчева Е.Л., Юликов  Л.И. «Менеджмент» учебное пособие. М.: «Академия», 2004. – 288с.

2. Зайцева О.А., Радугин  А.А. «Основы менеджмента»: учебное  пособие для вузов. – М.: Центр,2000. – 432.

3. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп.  – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с.

4. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.

5. Финансовый менеджмент. Под ред. В.С. Золотарева/ 2-е  изд., перераб. и доп. Серия «Учебники  и учебные пособия». Ростов н/Д:  «Феникс», 2000. – 224 с.

6. Финансы предприятий.  – СПб: Питер, 2002. – 224 с.