Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

Введение

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и  поведению организаций предъявляют  рыночные отношения, предпринимательская  активность, развитие различных форм собственности, изменение функций  и методов государственного регулирования  и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных  изменений в технологической  базе производства. Переход к эффективным  формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических  реформ. Конкуренция продуктов и  услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов  и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных  построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее  использование организационных  схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного  мышления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.  Виды организационных структур предприятия их сущность и определения

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

При построении организационных  схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры  структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать  минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема  должна отражать реальную структуру  фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему  структуры трудно составить, то причина  может заключаться в том, что  сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной, громоздкой, а  линии взаимоотношений стали  искаженными.

Основные виды организационных структур:

       1. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 
   
Рис.1._Линейная_структура_управления

 
Достоинства:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 
Недостатки:

-_отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

-_повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

        В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. 
       2. Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

 
 
Рис._2._Функциональная_структура_управления

 
Достоинства функциональной структуры  управления можно свести к следующему: 
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 
Недостатки: 
- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

 
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 
несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

 
- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

 
-_отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

       В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры_управления. 
       3. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. 
 
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 
Дocтoинcтвa cтpyктypы: 
- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

- построение связей «руководитель - починенный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю. 
Нeдocтaтки cтpyктypы: 
- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

       4. Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

 
 
Рис.4._Линейно-штабная_структура_управления

 
Достоинства: 
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 
Недостатки: 
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. 
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

       5. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы_различных_подразделений_компании. 
 
   
 
Рис._5._Матричная_структура_управления 
 
     При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными_альтернативами. 
Достоинства: 
- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). 
Недостатки: 
- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

    В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения.

     Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. 
     Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачей. Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Глава 2. Организационное  проектирование структуры управления, разработка стратегии деятельности предприятия

2.1 Разработка и постановка целей и миссии салона красоты «Амелия»

Предприятие создается для  выполнения работ и оказания услуг  в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно  самостоятельно осуществляет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его  распоряжении после уплаты налогов  и других обязательных платежей.

Отношения предприятия с  другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения косметических  услуг.

Наш товар - это услуги, предоставляемые салоном красоты «Амелия». Фирма предлагает целый комплекс ухода за внешностью: парикмахерская, косметолог-визажист, солярий, маникюр.

Следует заметить, что товар  является товаром индивидуального  потребления; причем таким, который  требует предварительного выбора. Любому человеку небезразлична собственная  внешность, вот почему, прежде чем  доверить формирование своего облика какому-либо мастеру, потенциальный  потребитель посещает несколько  салонов красоты и выбирает тот, который внушил ему определенное доверие.

Миссия салона красоты  может быть сформулирована следующим  образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга  клиентов путем оказания услуг салона красоты, индивидуального и чуткого  подхода высококвалифицированных  работников к каждому клиенту  при обеспечении справедливого  отношения к своим сотрудникам.

Миссию организации можно  конкретизировать следующими целями:

1) увеличивать в течение  3 лет выручку от реализации  продукции, ежегодно на 50%;

2) постоянно увеличивать  перечень оказываемых услуг;

3) установить приемлемые  цены на все виды оказываемых  услуг;

4) проводить ежегодные  маркетинговые исследования потребностей  потребителей;

5) повысить квалификацию  работников, связанных с оказанием  услуг и работой с клиентами;

6) открыть новый салон красоты и оснастить его оборудованием.

Салон "Амелия" предлагает следующие услуги:

- парикмахер (мужской, женский,  детский мастер) маникюр (классический, французский, худ. маникюр,

- наращивание ногтей, реставрация  ногтей

- педикюр

- массаж (классический, полный, локальный)

- косметолог - визажист

- солярий (интенсивный,  обычный)

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

При проектировании организации  после установления миссии и целей  необходимы анализ внешней среды  и оценка внешних факторов.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и  угроз для создаваемой организации.

Анализ внешней среды, по сути, сводится к наблюдениям  за изменениями макросреды и исследованиям  рыночной среды. Оценим основные внешние  факторы применительно к проектируемому предприятию бытовых услуг населению  – салону красоты «Амелия»:

1. Инфляция. Непрекращающийся  рост цен приводит к обесцениванию  денежных средств, возмещающих  затраты предприятия, что в  конечном итоге заставляет предприятие  искать источники пополнения  оборотных средств, а также  к увеличению затрат на коммунальные  платежи (вода, отопление, свет) и  цен на реализуемую продукцию,  что может привести к снижению  спроса. Таким образом, инфляция  может представлять серьезную  угрозу для достижения целей  организации.

2. Налоговая ставка. В  отношении бытовых услуг населению  как вида предпринимательской  деятельности на территории Самарской  области применяется единый налог  на вмененный доход. Изменение  налоговых ставок приведет либо  к положительному, либо отрицательному  влиянию на деятельность организации.

3. Рыночные факторы. В  настоящее время появилось достаточно  большое количество фирм, оказывающих  услуги салона красоты. Поэтому  с точки зрения уровня конкуренции  в этой области организации  достаточно трудно удерживать  свое положение. Однако рынок  услуг по организации данного  вида салона не насыщен, кроме  того, предлагается ввести новые  виды услуг, гибкую систему  оплаты и систему скидок, что  даст возможность занять устойчивое  положение на рынке.

На основе проведенного анализа  внешней среды можно сделать  вывод, что постоянное наблюдение за изменениями макросреды и исследования рыночной среды позволяют рассчитывать на то, что предлагаемые услуги создаваемого салона красоты «Амелия» будут пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.

2.3 Проектирование организационной структуры управления

Салон красоты создается  как субъект малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в  условиях рыночной экономики от имени  индивидуального предпринимателя.

Управление салоном красоты  осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени  заинтересован в достижении стабильного  положения организации, чем в  текущих личных выгодах на ближайшее  время.

В состав персонала салона красоты планируется включить главного бухгалтера, администратора , парикмахер, специалист ногтевого сервиса, косметолог – визажист, массажист. Проектная численность персонала салона красоты приведена в таблице 1

Таблица 1. Проектная численность  персонала

Структура проектируемой  организации должна быть такой, чтобы  обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение  стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации  в соответствии с обозначенными  миссией и целями, численностью персонала  и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура  реализует принципы единоначалия, линейного  построения структурных подразделений  салона красоты и распределения  функций управления между ними. При  такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель салона красоты. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений ему помогает аппарат, состоящий  из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой  организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации  выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура  управления проектируемого салона красоты  «Амелия» представлена на рис. 6

Рис. 6.

Для эффективной работы созданной  организационной структуры важно  четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.

Основные обязанности  и полномочия функциональных подразделений  фотосалона коротко изложены в таблице 2.

Таблица 2. Обязанности и  полномочия функциональных подразделений 

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

2.4 Проектирование подбора персонала

Важным условием эффективного труда является отбор сотрудников  с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Отбор будущих сотрудников  салона красоты во многом зависит  от характера должности, на которую  подбирается кандидат, однако в общем  виде может быть представлен следующей  схемой:

Первичный отбор – собеседование с руководителем – испытание – решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с  точки зрения их соответствия требованиям  салона красоты к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит  в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной  должности главного бухгалтера.

В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании  этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в  заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с  собственной моделью. Наличие такой  модели (чётко определённых критериев  отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для салона красоты  первичного отбора.

Так как в настоящее  время высокие требования предъявляются  к специалистам, ведущим бухгалтерский  учет в организациях, то в качестве объекта проектирования подбора  персонала принят главный бухгалтер  салона красоты «Амелия». Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору салона красоты. Характер выполняемых работ определяется должностной инструкцией.

При подготовке квалификационных требований необходимо обеспечить четкость и конкретность формулировок, поскольку  их размытость снижает качество проработки документа и затрудняет отбор  кандидата.

Для формулирования квалификационных и иных требований к замещению  вакантной должности главного бухгалтера может быть составлена следующая  анкета: