Теоретические аспекты управления проектами и внедрения процессного подхода
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами и внедрения процессного подхода
1.1. Основные понятия управления проектами
Прежде всего, необходимо различать проекты по усовершенствованию (improvement projects) и проекты по редизайну (redesign projects) [5]. Проекты усовершенствования осуществляются при необходимости сделать процесс более эффективным и с наименьшими затратами. «Six Sigma» –наиболее популярный подход при работе по усовершенствованию процессов. В некоторых случаях, заниматься его внедрением могут лица, которые уже руководят данным процессом вместе с задействованной в процессе командой.
Проекты редизайна, напротив, направлены на совершение масштабных изменений в процессе, который не работает как должно. В ходе проекта редизайна, рассматривается возможность изменения хода работ, а также устранения некоторых работ процесса или автоматизации других его частей. Для проектов редизайна характерен комплексный подход, в отличие от проектов усовершенствования, они более сложные. Такие проекты требуют участия менеджеров, чьей специализацией является именно редизайн процессов, а не общее управление проектами.
В отличие от управления каждодневной операционной деятельностью, управление проектом имеет четко отведенные границы, точка начала проекта, серия взаимосвязанных действий в течение проекта и подведение итогов по завершению. В случае реализации проекта редизайна бизнес-процессов (Business Process Redesign Projects), проектная команда собирается, чтобы решить уникальную (специфическую) проблему улучшения, после чего команда будет расформирована. Другими словами, менеджеры проектов отличаются от операционных менеджеров по характеру работы и, соответственно, по компетенциям.
Основные требования к навыкам и компетенциям менеджеров по управлению проектом описаны институтом Project Management Institute (PMI) в PMBOK. Кроме того, PMI предлагает методологию для оценки работы управляющих проектами. В рамках данной работы, мы не будем рассматривать все навыки, необходимые управляющим проектами, а остановимся лишь на тех из них, которые имеют отношение к управлению проектами по редизайну бизнес-процессов.
По мнению Пола Хармона, менеджеру по управлению проектом редизайна бизнес-процессов в первую очередь необходимо сосредоточиться на четырех главных областях [5].
Планирование и составление графиков – это первое приоритетное направление, включающее разработку плана и графика работ по проекту, а также подбор проектной группы. На данном этапе необходимо определиться с фазами проекта и тем, кто будет задействован в каждой из них, что существенно облегчит работу менеджера.
Анализ и проектирование. Вторая область включает обоснование проводимого анализа и методов, используемых в ходе проекта. Это самое трудоемкое направление, его характер зависит от особенностей самого проекта. Крупномасштабные проекты, такие как редизайн цепочки поставок нескольких компаний потребуют применение методов, которые будут отличаться от методов, необходимых при редизайне небольшого числа работ. Работы по автоматизации нуждаются в техниках, отличных от техник, характерных для проектов по решению проблем несовершенства системы стимулирования или проблем отношений между операционными менеджерами и рядовыми работниками.
Интервьюирование и координация (содействие). Данная область носит преимущественно общий характер, однако существуют и конкретные методы, которые применимы для управления проектом редизайна бизнес-процессов. Направление тесно связано с методиками анализа и проектирования, и позволяет отсеивать ненужную информацию, а нужную исследовать на предмет соответствия ресурсов работам, а работ целям проекта.
Обратная связь (коммуникации) и управление изменениями. Каждому, кто вовлечен в управление проектом или управление проектом редизайна бизнес-процессов, могут быть полезными основы курса управления изменениями. Кроме того руководители проектов по редизайну бизнес-процессов могут извлечь существенные выгоды из знаний о работе с разными типами проектных групп.
Для того чтобы представить все вышеописанное наглядно, обратимся к рисунку 1, который был получен на семинаре по управлению проектами, проведенном «BPTrends Associates» [5]. Рисунок иллюстрирует фазу управления проектом редизайна бизнес-процессов, разработанную «BPTrends Associates». Данная диаграмма определяет основные шаги по редизайну работ, в рамках одной фазы. Разные группы по управлению проектами по-разному называют фазы, однако, практически все согласны, что фазы должны включать: осознание (или планирование) необходимости проекта, редизайн, внедрение и ввод в эксплуатацию. Большинство групп фокусируются на различиях внутри этих фаз, в работах второго или третьего уровня.
1
Рис. 1. Работы фазы понимания проекта редизайна бизнес-процесса
1
В левой части диаграммы перечислены группы лиц, которые в обязательном порядке должны быть вовлечены в проект. На стадии планирования работ, менеджер проекта и его группа составляет список участников. В большинстве случаев речь идет о конкретных фамилиях управляющих и всех стейкхолдеров, заинтересованных в изменениях процесса. Как только мы идентифицировали всех фактических и потенциальных участников проекта, можно начать закреплять их за работами второго и третьего уровня внутри проекта.
В сущности, работа сводится к тому, чтобы группировать участников проекта в соответствии с прямоугольниками (типами работ) на данной диаграмме (представляющей фазу работ), чтобы наглядно увидеть кто из участников, где задействован. Некоторые из этих работ являются типичными для всех проектов, другие носят более специфический характер и связаны в первую очередь с редизайном бизнес-процессов.
На диаграмме работам присвоены цветовые значения, которые помогают определить характер осуществляемых действий. Большинство работ включают интервьюирование как простейший способ сбора информации. Данное действие необходимо для того, чтобы понять каким образом следует проводить редизайн процесса. Таким образом, мы, например, можем увидеть разницу между процессом, который существует сейчас («как есть») и процессом, который предполагается получить в результате реализации проекта («как должно быть»). Важно определить границы проекта для того, чтобы узнать какие работы должны быть обязательно включены в него, а какие нет. Перечисленные на рисунке работы обычно являются ключевыми для начальной фазы проекта по редизайну бизнес-процесса.
Безусловно, другие виды работ не менее важны. Например, успешный проект редизана бизнес-процессов невозможен без активного участия со стороны высшего руководства, чья деятельность в значительной степени будет влиять на процесс. Кроме того, следует найти поддержку со стороны работников. Если они почувствуют, что планируемые изменения способны в какой-то мере угрожать их ежедневной работе и существованию, эти изменения не будут приняты. Другими словами, каждый проект по редизайну бизнес-процессов требует от менеджера сосредоточения на коммуникациях. Эффективные коммуникации, прежде всего, подразумевают понимание основ управления изменениями и индивидуальных особенностей всех стейкхолдеров, так или иначе имеющих отношение к данному проекту.
Тем не менее, даже этого недостаточно, чтобы с уверенностью сказать, что команда будет осуществлять эффективные коммуникации. Некоторые работы должны быть спланированы заранее, чтобы коммуникации между участниками гарантированно произошли. В одних случаях интервьюирование происходит для сбора информации, в других случаях для того, чтобы заблаговременно увидеть очаги недовольства теми или иными решениями. Одни совещания рассчитаны на получение поддержки со стороны высшего руководства, другие организуются, чтобы убедиться, что эта поддержка гарантированно превратится в практическую пользу.
Аналогичным образом проходят совещания с сотрудниками, в результате которых, менеджер должен с уверенностью сказать, что все участники проекта понимают цели работы, видят альтернативы и имеют возможность беспрепятственно внести свой вклад. В команду проекта можно включить новых людей, чтобы точно предусмотреть все возможные типы работ.
Тем не менее, все вышеописанное лишь в небольшой степени отражает то, с чем в действительности приходится столкнуться менеджеру проекта по редизайну бизнес-процессов. Большую часть необходимых знаний менеджер получит только имея практический опыт управления процессами, так как некоторые из них являются специфическими. Например, понимание фаз, которые должен проходить эффективный редизайн бизнес-процессов во многом определит дальнейший успех планирования проекта и построения его графика работ. Кроме того, может пригодиться знание относительно того на какие изменения процессов какую реакцию сотрудников предположительно можно ожидать. Наконец, необходимо понимание всего диапазона доступных методов анализа и редизайна, а также того, какие изменения наиболее стоимостно-эффективные, а какие способны привести к неудаче.
Команде проекта по редизайну бизнес-процессов необходим лидер, имеющий широкий опыт управления проектами. Однако учитывая общий интерес компаний к управлению процессами, знания и навыки по редизайну в данной области, сделают менеджера проекта просто незаменимым. Таким образом, те менеджеры, которые стараются заблаговременно уловить тенденции и изучить управление бизнес-процессами, будут иметь существенное преимущество.
1.2. История становления процессного подхода
Одним из первых, кто дал определение процесса, был Адам Смит на примере булавочной фабрики (1776). Вдохновленный статьей Дени Дидро во французской «Энциклопедии, или толковом словаре наук, искусств и ремесел» (наиболее крупное справочное издание эпохи Просвещения), Смит описал производство булавки следующим образом: «Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий разрезает на части, четвертый затачивает, пятый делает головку. Последнее действие требует исполнение двух или трех различных операций. Так же как испытывать булавку – это одно дело, а белить головку – совсем другое… Таким образом, процесс изготовления булавки можно разделить приблизительно на 18 разных операций, которые на некоторых предприятиях выполняются одним человеком, а на других двумя-тремя» [13].
Смит первым признал, что количество выпускаемой продукции можно увеличить при помощи учреждения подразделений. В мире, где производство товаров было преимущественно ручной работой, и один человек мог выполнять все действия, необходимые в рамках производственного процесса, Смит предлагает разделять работу на ряд простых задач, которые бы выполнялись специализирующимися на них рабочими. В результате разделения труда удается повысить производительность, т.е. при том же числе рабочих, количество произведённых булавок увеличивается в 240 раз.
Справедливо будет заметить, что Смит не был сторонником разделения труда любой ценой и во всем. Оптимальный уровень разделения задач должен был быть выбран в соответствии с экспериментальным планом производственного процесса. В результате предложенная Смитом идея разделения труда получила широкое распространение. Однако то, что задачи, разделенные по функциональному или кросс-функциональному признакам, можно делить в соответствии с процессами (как альтернативу) было рассмотрено намного позже.
Вначале 90-х американские корпорации, а затем компании по всему миру приходят к концепции Реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), как инструмента повторного достижения конкурентоспособности.
В 1990 году Майкл Хаммер, бывший преподаватель информатики в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью «Reengineering Work: Don’t automate, obliterate» в журнале «Harvard Business Review», где утверждал, что главная задача менеджеров – упразднение работ, которые не добавляют ценности продукту, вместо того, чтобы прибегать к технологиям их автоматизации [4]. Это заявление носило характер скрытого обвинения в адрес менеджеров, чрезмерно использующих информационные технологии того времени. В ряде случаев, использование этих технологий было неуместно, а процессы, которые они старались автоматизировать устарели и уже не добавляли ценности.
Суть претензий, обнародованных Хаммером, можно сформулировать следующим образом: большая часть проделанных работ, не добавляет никакой ценности конечному продукту, потребляемому клиентом. Работы такого рода должны быть удалены, а не ускорены посредством автоматизации. Для этого компаниям необходимо пересмотреть свои бизнес-процессы, с целью максимизации потребительской ценности, и минимизации ресурсов, требующихся для предоставления продукта или услуги.
Томас Давенпорт и Дж. Шорт (на тот момент член исследовательского центра «Ernst & Young») в 1990 году выступают с аналогичной идеей [1]. Они публикуют свои выводы, касательно данного вопроса, в журнале Массачусетского технологического института «Sloan Management Review», в статье «The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign», в том же году, что и Хаммер.
В 1993 году Томас Давенпорт публикует книгу «Process Innovation: Reengineering work through information technology», где определяет бизнес-процесс как «структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получение конкретных результатов для определенного клиента или рынка. Согласно концепции акцент ставится на то, как проходит работа внутри самой организации, в противоположность теориям, где акцент делается на продукт и то, для чего он производится. Таким образом, процесс – это набор работ ограниченный во времени и пространстве, имеющий начало и конец, с ясно определенными входами и выходами, и структурой действий. … Принятие процессного подхода подразумевает принятие клиентоориентированного подхода. Через процессы организация производит то, что представляет ценность для клиентов» [2].
В этом определении заключены основные отличительные черты бизнес-процесса, которые достигаются за счет сосредоточения на логике самого процесса (отвечая на вопрос: как сделана работа?), а не на конечном продукте (т.е. для чего делается работа?). Определение Давенпорта, позволяет сделать вывод, что процесс должен иметь четко определенные границы, а также «вход» и «выход». Кроме того, процесс может состоять из более мелких работ, они должны быть упорядочены во времени и пространстве, где получателем процесса выступает – потребитель, а все преобразования в ходе процесса добавляют потребительскую ценность продукту.
По его словам, BPR «включает планирование новой стратегии, проектирование текущих процессов, а также внедрение изменений во всех сложных технологических, человеческих и организационных аспектах». В той же работе, Давенпорт обращается к вопросу отличия BPR от других подходов к анализу предприятия. В первую очередь это касается концепции Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM). По поводу чего, он говорит: «Сегодня компании должны стремиться не к частичному, а к множественному улучшению – в 10 раз, а не на 10%» [2].
Книга «Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution», написанная Хаммером в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 году, способствовала развитию интереса делового сообщества к BPR. Больше года работа оставалась в списке бестселлеров по версии Нью-Йорк Таймс [14].
Определение бизнес-процессу, которое дают Хаммер и Чампи в этой книге, можно рассматривать как укороченный вариант определения Давенпорта. Они считают, что бизнес-процесс – это «совокупность работ, затрагивающих один или несколько входов и создающих на выходе продукт, который представляет определенную ценность для потребителя» [8].
Очевидно, что Хаммер и Чампи предлагают более общий подход к определению бизнес-процесса, не акцентируя внимание на его структурных компонентах, таких как границы процесса и порядок работ во времени и пространстве.
BPR авторы книги описывают как «…фундаментальный пересмотр прежних взглядов и радикальная модернизация бизнес-процессов для достижения значительного роста по ключевым показателям эффективности, таким как стоимость, качество, сервис и скорость» [3].
В том же году группа консультантов из «Coopers & Lybrand», под руководством Генри Йоханссона предпринимают попытку объяснить, почему деловому сообществу необходимо выйти за пределы принятого TQM. В результате появляется книга «Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance», основанная на широком опыте авторов, работающих с международными корпорациями, такими как AT&T, Asea Brown Boveri (ABB), Allied-Signal, Coca-Cola и Schweppes (CC & SB).
Согласно определению Йоханссона и его коллег, бизнес-процесс – это «ряд взаимосвязанных работ, берущих начало от «входа» и преобразующихся к «выходу». В идеале, преобразования, проходящие в рамках процесса, должны увеличивать стоимость с момента «входа» и создавать продукт, более полезный и эффективный как для последующего, так и предыдущего потребителя» [6].
Важность этого определения заключается в том, что оно указывает на связь между работами и преобразованиями внутри процесса. Кроме того, Йоханссон вводит понятие последующего получателя, как возможного преемника продукта текущего процесса, в рамках цепочки создания ценности. Принимая во внимание все вышеперечисленные определения, можно составить перечень характеристик бизнес-процесса:
1. Определенность: процесс должен иметь четко определенные границы, входы и выходы.
2. Последовательность: процесс должен состоять из работ, которые согласованы между собой во времени и пространстве.
3. Клинтоориентированность: в результате процесса должен быть получатель, клиент.
4. Добавленная ценность: в ходе преобразования полезность для получателя должна увеличиваться.
5. Включенность: процесс не может существовать сам по себе, он должен быть включенным в организационную структуру.
6. Кросс-функциональность: процесс может (но не обязан) охватывать несколько функциональных подразделений.
Часто, владельца процесса, т.е. человека являющегося ответственным лицом за исполнение работ в рамках процесса и постоянное их усовершенствование, так же рассматривают как одну из ключных характеристик бизнес-процесса.
В результате, Йоханссон и его коллеги приходят некоторым выводам по поводу различия между BPR и другими подходами: «Не смотря на то, что концепция BPR имеет сходство с концепцией TQM, она все же носит более радикальный характер. В отличие от подходов «Точно в срок» (Just in Time, JIT) и TQM, BPR рассматривает ориентацию на процессы как стратегический инструмент и основную компетенцию компании. BPR концентрируется на ключевых бизнес-процессах, используя инструменты JIT и TQM, что позволяет расширить границы подхода» [6].
В 1995 году Гэри Раммлер и Алан Брэйч предлагают определение, которое подразумевает сосредоточение на клиентах, являющихся внешней средой по отношению к организации. Таким образом, «бизнес-процесс представляет собой последовательность действий по производству продукта или услуги. Большинство процессов (…) являются кросс-функциональными, охватывающими «белые пятна» между составляющими организационной диаграммы. Некоторые из процессов приводят к продукту или услуге, которые получает потребитель извне. Другие процессы производят продукты, которые остаются невидимыми для потребителя извне, но важны для эффективного управления компанией. Мы называем такие процессы поддерживающими» [6].
Благодаря этому определению удалось разделить бизнес-процессы, в зависимости от того, участвует ли процесс в создании продукта, рассчитанного на конечного пользователя, или касается лишь внутренних работ в организации. В результате, можно выделить на два типа бизнес-процессов: основные и поддерживающие. Разделение процессов подобным образом напоминает разделение, которое предложил Майкл Портер. Согласно его модели цепочки ценностей, деятельность предприятия бывает двух типов: 1) основная, непосредственно связанная с производством товара или услуги, с последующей продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательная, обслуживающая основные процессы.
Согласно Раммлеру и Брэйчу ключевым условием успешной процессной организации является отсутствие работ, связанных с поддерживающими процессами, в основном процессе, создающем ценность для клиента. Общий смысл теории «белых пятен» на функциональной диаграмме, предложенной Раммлером и Брэйчем, в том, что процессы в той или иной форме, охватывают всю организационную структуру. Кроме того, процесс может иметь кросс-функциональный характер, т.е. проходить через некоторое количество функциональных единиц одновременно.
В течение последующих нескольких лет, концепции BPR было посвящено большое количество публикаций, книг и научных статей. Многие консалтинговые компании прибегли к использованию концепции и развивали свои методы на ее основе. Тем не менее, критики быстро нашли уязвимое место в теории. Они утверждали, что наряду с позитивными результатами есть и негативные, такие как увеличение управленческого контроля и научное оправдание массовых сокращений [12].
В 1995-96-ых годах, после появления критики в адрес ранних разработчиков концепции BPR, наряду со злоупотреблениями в этой области, интерес к направлению в США начал угасать. С тех пор, рассмотрение бизнес-процессов – отправная точка управленческого анализа и реорганизации компании, получает широкую известность как подход и включен в стандартный портфель методологии изменений. Однако сегодня он носит менее радикальный характер, чем в первоначальном варианте.
1.3. Современный срез по проблемам и тенденциям, обоснование и предпосылки
В наше время, широкое распространение в деловой среде получила концепция управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Данный подход может рассматриваться как преемник концепции BPR, столь популярной в 90-ые, потому как преследует ту же цель: повышение эффективности бизнес-процессов. В отличие от BPR, на BPM сильное влияние оказывают технологии [11].
BPM – это подход к управлению, соотносящий все стороны деятельности организации с желаниями и потребностями клиентов. Подход является системным [10], способствует увеличению эффективности, для него характерна склонность к инновациям, гибкость и интеграция с технологиями. BPM позволяет предпринимать попытки улучшения процессов непрерывно, что можно описать как «процесс оптимизации процессов». Принято считать, что BPM способствует достижению организациями большей производительности, большей эффективности и большей готовности к изменениям, чем традиционный функциональный подход.
Эмпирические исследования Кольбачера (2009) показывают, что BPM помогает компаниям добиться повышения степени удовлетворенности потребителя, качества продукции, сокращения скорости поставок, а также сокращения срока вывода продукта на рынок [7].
Так как BPM является управленческим подходом, он рассматривает процессы любой организации как стратегические активы, которые должны быть осознаны, управляемы и улучшены, с целью увеличения ценности продукта или услуги для клиентов. Как и BPR, BPM в некоторой степени имеет сходство с другими процессными подходами, такими как TQM или с концепцией Непрерывного процесса совершенствования (Continuous Improvement Process, CIP, CI). Однако отличие BPM заключается в том, что он может быть подкреплен технически, что делает его более жизнеспособным в условиях кризиса и неопределенности. На практике, BPM – это тот подход, который позволяет увязывать изменения, как для технологического, так и человеческого фактора. По этой причине, многие эксперты изучают BPM одновременно в двух направлениях: с точки зрения влияния на человеческий фактор и/или технологический.
Таким образом, основы процессного подхода к управлению предприятием, включая терминологию и основные правила моделирования, были заложены в начале 90-ых годов.
Что касается актуальности процессного подхода для нашей страны, не существует единого мнения не этот счет. С одной стороны, очевидно, на западе наивысший пик популярности подхода пришелся на начало 90-х, когда в России потребность в нем сложиться никак не могла. С другой стороны, предпосылки, которые привели запад к процессному подходу, уже начинают складываться у нас.
Современные российские коммерческие и не коммерческие предприятия уже столкнулись с общей проблемой отсутствия информационного пространства для принятия организационных решений, связанных с текущей деятельностью организации, и ее стратегическими намерениями. Руководство предприятий фактически интуитивно, методом проб и ошибок, стремится к структурированию процессов, происходящих на пути преобразования начального продукта в конечный. На практике лишь единицы проводят описание бизнес-процессов, в соответствии с типовым перечнем процессов, характерных для организации данного типа. Еще меньше тех, кто, опираясь на методологические основы, сумел осуществить внедрение какого-либо сбалансированного механизма управления описанными бизнес-процессами.
Таким образом, встает вопрос о необходимости систематизации теоретических знаний относительно данных форм управления, а также наглядного отображения результатов сравнения.
Список литературы
Монографическая литература
1. Davenport, Thomas & Short, J. (1990), The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, in: Sloan Management Review, Summer 1990, pp 11–27
2. Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
3. Hammer, M. and Champy, J. A.: (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7.
4. Hammer, Michael (1990), Reengineering Work: Don’t automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990, pp 104–112
5. Harmon, Paul (2007), BPM and Project Management, BP Trends, Volume 5, Number 9, May 15, 2007
6. Henry J. Johansson et al. (1993). Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance. John Wiley & Sons
7. Kohlbacher, M. (2009): The Effects of Process Orientation on Customer Satisfaction, Product Quality and Time-Based Performance. Paper presented at the 29th International Conference of the Strategic Management Society, Washington DC, October 11–14
8. Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business
9. Rummler & Brache (1995). Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart. Jossey-Bass, San Francisco
10. vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) (Vol. 1). Berlin: Springe
Описание электронных ресурсов
11. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/
12. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/
13. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/
14. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/
1
