Теоретические основы разработки методов принятия решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические  основы разработки методов принятия решений

1. Основные понятия теории принятия решений

1.2 Сущность решения и его внутренняя структура

ГЛАВА 2. Стили и методы принятия решения

2.1 Стили принятия решения 

2.2 Методы оценки эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны "перерешать" своих  конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах:

• они принимают более правильные, оправданные решения;
• они принимают решения быстрее;
• они более успешно реализуют принятые решения.

Нет никаких сомнений в том, что  принятие решений является самым  важным видом деятельности, выполняемой  менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров. Принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений.

Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых  им решений.

В связи с этим, исследование стилей и методов принятия управленческих решений является актуальной в современном обществе.

Эту проблему рассматривали такие  известные ученые, как Фишберн П., Кирсанов К., Ванюрихин Г.И., Чернов В.А. и другие.

Актуальность и значимость проблемы обусловили выбор темы исследования: «Стиль и методы принятия решения современным руководителем».

Объектом исследования в работе является управление компанией.

Изученность. Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, Л.Г. Евланов, И.Д. Ладанов, Я.Р. Рельян и др. Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание А.С. Алексеев, К.А. Багриновский, Н.Л. Карданская, А.А. Козырев, М.А. Королев, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др.

Структура работы. Исследование состоит из введения, двух глав и заключения и библиографический список. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы об основных понятиях и элементах теории принятия решений, описывает творчество руководителя в принятии управленческих решений.

Глава вторая имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Стиль и методы принятия решения современным руководителем".

Глава 1. Теоретические основы разработки методов принятия решений

1.1 Основные понятия теории принятия решений

В теории принятия решений есть специальный  термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит  ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или  иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный  директор или председатель правления  фирмы, командир воинской части, мэр  города и т.п., словом - ответственный  работник. Но иногда может быть и  коллективный ЛПРэ.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а  просто подписать его. Но ответственность  все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко  отделять этап дискуссий, когда рассматриваются  различные варианты решения, от этапа  принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами  по поводу сфер ответственности - кто  за что отвечает, кто какие решения  принимает. Поэтому очень важны  регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято  начинать с утверждения председательствующего  и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения с утверждения его устава.

При выполнении различных функций  менеджмента возникает необходимость  принимать решением об утверждении  плана, процесс контроля – решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Каждое решение предполагает использование  тех или иных ресурсов.

В обыденной жизни мы чаще всего  принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы – это  количество денег в нашем кошельке.

Многие решения принимаются  в условиях риска, т.е. при возможной  опасности потерь. Связано это  с разнообразными неопределенностями, окружающими. Кроме отрицательных  неожиданностей бывают положительные  – мы называем их удачами. Менеджеры стараются

застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Принятие решений в организации  характеризуется как процесс  определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается  информация об условиях внешней  обстановки и самой организации  с целью определить уровни  эффективности и выявить причину  недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется  один вариант.

Можно провести разграничение между  запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются  процедуры работы с данной проблемой;

• имеется полная информация по текущим  показателям;

• проблема имеет четкую структуру  в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность  успеха.

Незапрограммированные решения имеют  следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет  системы их решения;

• нет достаточной информации о  проблеме;

• нет четких критериев эффективности  решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного  вариантов действий, поэтому традиционно  принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и  реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений  организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и  незапрограммированными и затрагивают  всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество  точек зрения и ожиданий, которые  лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписывается в границы  компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

При обсуждении проблем принятия решений  часто говорят о системном  подходе, системе, системном анализе.

Различных определений понятия  системы - десятки. Общим в них  является то, что о системе говорят  как с множествами, между элементами которого имеются связи. Целостность  системы и ее отделенность от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы"

Прежде всего, надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью  используют различные методы свертки  критериев, а также интерактивные  компьютерные системы, позволяющие  вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют  имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют  как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных  как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы  описания неопределенностей: вероятностные  модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для  структуризации рисков используют деревья  причин и последствий. Менеджеру  важно учитывать постоянные и  аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы  страхования также постоянно  должны быть в его поле зрения.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые  приемы принятия решений . Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах - Ваши оценки этих характеристик, в "натуральных" показателях или в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив ваши взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое Вам предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные Ваши решения, а затем и Ваши ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.

Во многих ситуациях продолжительность  проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В  таких случаях важно изучить  влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

В последние годы все большую  популярность получает контроллинг - современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее эффективное долгосрочное существование. В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и "ситуационные комнаты", позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Таким образом, кроме рассмотренных  выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют  весь арсенал методов современной  прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования  при выборе целей, для генерирования  множества возможных вариантов  решений и выбора из них наилучшего.

1.2 Сущность решения и его внутренняя структура

 
Принятие решений, так же как и  обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, она связана со всеми аспектами и участниками управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

В условиях рыночных отношений выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования  управленческого решения финансирует  инвестор. В этих условиях не существуют обязательные для всех стандарты  или методы управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора. Степень  обоснованности управленческого решения  определяет уровень эффективности  системы менеджмента фирмы в  целом.

Под решением понимают нахождение определенного  варианта действия, и сам процесс  деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:

1) найденный,  но еще не осуществленный вариант  действий;

2) сам процесс  разрешения проблемы, т.е. устранение  некоторых препятствий и трудностей  на этом пути;

3) итог деятельности.

Решение –  один из необходимых элементов волевого действия человека, предполагает осознание  целей, средств их достижения и ожидаемых  результатов. Решения могут быть бытовыми, политическими, конструкторскими, технологическими, управленческими. Именно управленческие решения станут объектом нашего дальнейшего рассмотрения.

Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Управленческое  решение- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решения —  это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны „перерешать“ своих  конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения. Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. «Принятие решений… является основной заботой и обязанностью менеджеров».

Друкер замечает, например, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. Оно обычно занимает лишь небольшую часть его [или ее] времени. Однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего звена принимает решения.

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами… акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости… принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента — это принятие решений. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

Процесс управления часто рассматривается в литературе как процесс выработки и обеспечения  исполнения управленческих решений [26. С. 14].

Принятие  решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Неумение качественно и  рационально осуществлять этот процесс, отсутствие в организации механизма  его осуществления характерно для  большинства фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от умения принимать  управленческие решения. Тем более  это важно для России, где большинство  организаций проходят первые этапы  своего развития в рыночных условиях, и очень важно, какую технологию принятия решений они выбирают.

Известны  различные подходы к процессу подготовки и принятия решений. В  рамках каждого подхода можно  выделить определенную совокупность последовательно  применяемых приемов и методов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи, которую называют технологией принятия решений.

Несмотря  на многообразие методов и способов принятия решений (рис.1.1.), нельзя выделить единственную, лучшую технологию. Природа изучаемого процесса – это информационный обмен. Именно его информационная природа (степень возможности получения полной, достоверной и своевременной информации, степень риска и т. д.) и многие другие факторы делают невозможным введение этого процесса в четко формализованные рамки. Однако это не исключает возможности создания более или менее универсальной технологии принятия управленческих решений.

В условиях недостатка информации по изучаемой  проблеме, при невозможности все  строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о  целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, наилучшего решения. Трудно принять даже "хорошее" решение. Принятие решения – процесс  психологический, а поведение человека не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому  способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируются от спонтанных до высоко логичных. Причем в любом случае может быть принято весьма рациональное решение.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1) целенаправленность,

2) эффективность,

3) обоснованность,

4) адресность,

5) своевременность,

6) правомочность

6.1) решение  не должно противоречить правовым  и нормативным актам,

6.2) решение  должно соответствовать уровню  руководства,

7) непротиворечивость

7.1) решение  не должно противоречить предыдущим  решениям,

7.2) решение  не должно противоречить решениям  других руководителей,

8) осуществимость  – решение может быть выполнено  в заданные сроки при имеющихся  ресурсах,

9) четкость, т.е. невозможность трактовать  решение двусмысленно,

10) полнота,  т.е. предоставление всей информации, необходимой для выполнения,

11) краткость  изложения,

12) ясность  и понятность, т.е. изложение решения  доступными для исполнителей  средствами,

13) этичность 

Под технологией  принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Под технологией реализации управленческого  решения обычно понимают систему  методов, приемов и этапов работы персонала с управленческим решением. Технологически этот процесс включает три основных этапа: подготовку управленческого решения, их принятие и выполнение (реализацию). В технологии выделяют пять основных стадий (рис.1.1.)

Рис. 1.1. Технология подготовки управленческого решения

Следовательно, деятельность по подготовке управленческого  решения начинается с выявления  актуальной социальной проблемы, а  завершается представлением оптимального проекта нормативного акта должностному лицу с которым согласовывается  процедура принятия этого решения.Исполнение управленческих решений- это практическая сторона управленческой деятельности, она включает систему текущего контроля (слежение и информацию о ходе процесса управления и оперативное вмешательство в процессы управления по результатам контроля) и систему контроля результатов деятельности аппарата управления с анализом качества работы.Технологический цикл по работе с управленческими решениями завершается контролем за их выполнением. Без контроля нельзя определить, действительно ли решения выполнены и реально осуществлены проблемы, которым были посвящены данные решения.Управленческий контроль технологически включает четыре основные фазы:

1) учет достигнутых  результатов;

2) сравнение  этих результатов с поставленными  целями;

3) оценку  уровня решения актуальной социальной  проблемы;

4) корректировку  и оптимизацию дальнейшей управленческой  деятельности.

Эффективность выполнения управленческих решений  определяется не простым соответствием  фактических результатов нормативным  целям, а именно тем, насколько они  удовлетворяют социальным потребностям при решении (снятии) актуальных социальных проблем.

Таким образом, управленческое решение – это  результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы. Подготовка и принятие управленческих решениий – это процесс содержательного преобразования информации состояния в управленческую информацию.

ГЛАВА 2. Стили  и методы принятия решения

2.1 Стили принятия решения

По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его  манера принимать решения. Поэтому  если менеджер среднего звена принимает  решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть  в тупик. Не менее опасно, когда  топ-менеджер ведет себя подобно  мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, уверены авторы статьи.

Одна из обязанностей начальников  всех рангов - принимать решения. И  делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых  талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера  низшего звена - продать товар  клиенту или оказать услугу. Тут  требуется действие. На более высоких  уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как  их продвигать. Чтобы шагать вверх  по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые  навыки, но и приобретать новые  привычки - учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали сведения о 120 000 управленцах, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.

Стили принятия решений. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Диаграмма – определение  стилей принятия решений

- подходом к получению новой  информации: склонность получать  любую, как позитивную, так и  негативную информацию в сжатой  форме; склонность вникать в  детали, быть независимым от экспертов;  стремление получать объективную,  но сжатую информацию, оставляя  детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь  задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

- предпочтением определенной величины  риска;

- когнитивной сложностью, то есть  способностью и склонностью к  анализу и синтезу получаемой  информации.

Стиль межличностных отношений.

Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Как бы ни было обусловлено поведение  людей в конкретных обстоятельствах  социально-культурными нормами, они  остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы  и безличны.

С.Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:

1. Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.
2. Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, «коммуникативная агрессия», когнитивный эгоцентризм, «требование» быть понятым (а точнее - требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное «общение - функционирование», коммуникативная ригидность.
3. Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять («вычислить») собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже «творчество» (хитрость) в общении, но односторонняя - только для себя за счет другого.
4. Добровольная центрация на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.
5. Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на «объективную» позицию для себя, ориентация на некритическое «согласие» (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность «подстроиться» под собеседника.
6. Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового .