Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления

НИЖЕГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Специальность: «бухгалтерский  учёт, анализ и  аудит»

Заочный  факультет

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на  тему: «Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления.»

 

          

                                                                                           Выполнил:

                                                                                Студент 

                              Группа   , курс

                                                                                 Проверил:

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2011г.

  1. Введение
  2. Типы конфликта
    1. Внутриличностный  конфликт
    2. Межличностный  конфликт
    3. Конфликт  между личностью  и  группой.  
    4. Межгрупповой  конфликт
    5. Социальный конфликт.
  3. Методы их разрешения в различных системах управления
    1. Структурные методы
    2. Действия руководителя и способы разрешения конфликта:
    3. Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях.
    4. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:
  4. Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Введение

Как и у многих понятий  в теории управления, у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление  всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает.

Но  даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

                Таким образом, конфликт может  быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести  к повышению эффективности организации.  Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ  и приводит к снижению личной  удовлетворенности, группового сотрудничества  и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

 

  1. Типы конфликта

        Существуют  четыре основных типа конфликта:  внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

    1. Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не

соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные  дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им , солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

    1. Межличностный  конфликт. Этот тип конфликта, возможно,

самый распространенный. В  организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю. Или представим, что  два художника работают над одной  и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа  ее подачи. Каждый старается убедить  директора принять его точку  зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

         Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение  личностей. Люди с различными  чертами характера, взглядами  и ценностями иногда просто  не в состоянии ладить друг  с другом. Как правило, взгляды,  и цели таких людей различаются  в корне.

    1. Конфликт  между личностью  и  группой.   Как показал

Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

         Между отдельной личностью и  группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании  возможности увеличения объема  продаж, большинство будет считать,  что этого можно добиться путем  снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая  тактика приведет к уменьшению  прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя  этот человек, мнение которого  отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы  компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник  конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

         Аналогичный конфликт может возникнуть  на почве должностных обязанностей  руководителя: между необходимостью  обеспечивать соответствующую производительность  и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может  быть вынужден предпринимать  дисциплинарные меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тоща группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

    1. Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества

групп, как формальных, так  и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что  руководитель относится к ним  несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним  снижением производительности. Во время  Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

                Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг  с другом функциональные группы  внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован  на покупателя, в то время как  производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а также  об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы  быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит  увеличивать затраты, а это  противоречит интересам производственных  подразделений. Дневная смена  медицинского персонала может  обвинить ночную смену в том,  что та плохо ухаживает за  больными. В крупных организациях  одно подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая  готовую продукцию внешним потребителям  вместо того, чтобы удовлетворить  потребности других подразделений  компании в своей продукции  по более низкой цене.

 

Межгрупповые конфликты  сопровождаются:

  • проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение;
  • деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
  • проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку (“они злодеи, они глупые, они отсталые” и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, “оправдывать себя” в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как “положительную группу, которая правильно поступает” и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе (“железный занавес”); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;
  • проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно “чужая группа ответственна за негативные события”.

 

 Объяснение причин  событий резко различается для  своей и чужой группы:

1) так положительному  поведению своей группы и негативному  поведению чужой группы приписываются  внутренние причины (“мы поступаем  правильно, потому что мы хорошие”, “они поступают плохо, потому  что они плохие”);

2) негативное поведение  своей группы и положительное  поведение чужой группы объясняются  внешними причинами, внешними  обстоятельствами. Так, нападения  своей группы (негативное, агрессивное  поведение) объясняют внешними  причинами (“нас вынудили обстоятельства”), а нападения противников объясняют  внутренними причинами (“они  плохие люди”). Конструктивные положительные  действия чужой группы оценивают,  как внешне обусловленные (“у  них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти  на “мировую”) или порой воспринимаются  как подвох, “ военная хитрость”  (“что-то здесь не так, нельзя  доверять их “миролюбивым” предложениям”). Даже раскол внутри своей группы  склонны объяснять действиями  “чужой группы”, которые “вредят  нам, строят заговоры против  нас”.

 

    1. Социальный конфликт.

 Это “ситуация, когда  стороны (субъекты) взаимодействия  преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно  исключают друг друга”.

 Но несмотря на разницу  подходов, в имеющихся определениях  конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента:

 во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия;

 во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов;

 в-третьих, это то, что противодействующие стороны преследуют свои различные, противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга .

 Таким образом, социальный  конфликт — это сложное явление,  включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих  сторон со своими потребностями,  интересами и целями является  основой конфликта, его осевой  линией.

 

  1. Методы их разрешения в различных системах управления
    1. Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

  1. Разъяснение требований  к  работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
  2. Координационные  и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
  3. Общеорганизационные  комплексные цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

        Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой,  следует сформулировать цели  для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности.  Аналогичным образом, установление  четко сформулированных целей  для всей организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие  всей организации, а не только  их собственной функциональной  области. Изложение высших принципов  (ценностей) организации, как это  сделала компания «Эппл», раскрывает  содержание комплексных целей.  Компания старается уменьшить  возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

        Приводя  компанию «Макдоналдс в качестве  примера организации, сформулировавшей  комплексные цели для всех  сотрудников, профессора Паскаль  и Атос говорят:

          «Начиная строить свою империю  ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание  не только на цены, качество  и долю рынка. Руководство компании  считало, что они действительно  оказывают услугу американцам,  имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала  больший вес оперативным целям.  Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более  высокого порядка как к полезному  приему, помогающему выдержать общефирменную  строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

  1. Структура системы вознаграждений Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

        Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

        Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

    1.  Действия руководителя и способы разрешения конфликта:
  • структурное разрешение конфликта;
  • учет психологии участников;
  • беседа;
  • просьба;
  • убеждение;
  • принципиальные переговоры;
  • психотренинг, психотерапия;
  • четкая формулировка требований;
  • принцип единоначалия;
  • установление общих целей;
  • система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;
  • подавление интересов конфликтующих;
  • перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;
  • решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

 

Есть три основных способа, применяемых руководителем для  преодоления конфликтной ситуации:

  • воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
  • разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
  • организационные мероприятия. Создание так называемого “организационного буфера”, устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

 Процесс управления  конфликтом во многом зависит  от позиции, которую занимает  руководитель, от его собственных  интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает,  чтобы не допустить разрастания  конфликта. 

 В выборе этих средств  руководитель не всегда достаточно  свободен. В его распоряжении  могут быть весьма ограниченные  возможности противодействия начавшемуся  конфликту. 

 По крайней мере, два  обстоятельства рекомендуется учитывать  практически в любой ситуации.

 Во-первых, реакцию, какую  могут вызвать те или иные  из предпринимаемых мер со  стороны, как непосредственных  участников конфликта, так и  сил, соблюдающих временный нейтралитет. 

 Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие  в конкретной организации и  регулирующие поведение людей  в спокойной обстановке и в  моменты конфликтов. Необходимо  считаться с реальными возможностями,  конкретной ситуацией и общественным  мнением, избегать как слишком  слабых, так и слишком сильных  средств воздействия.

 

    1.  Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях.

 Мы постоянно оказываемся  в конфликтных ситуациях. И  хотя они разделяются на производственные  и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте,  как правило, одна и та же.

 В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

 Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом.

 Один предполагает  регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов,  участие в деловых и ситуационных  играх. И чем больше человек  повторяет упражнение, тем совершеннее  и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать  себя в самых непредвиденных  конфликтных инцидентах.

 Этот способ достаточно  эффективен. Но не всегда найдется  время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно  приведет к потере навыков. 

 Другой способ основан  на том, чтобы найти свой  путь поведения в конфликтной  ситуации, свою технологию управления  конфликтными отношениями. 

 Почувствовав эффективность  выбранной тактики, можно совершенствовать  свою технологию, опираясь на  внутреннее ощущение. Если удается  найти свою технологию и внутреннюю  опору, то этот навык не пропадет  никогда. 

 В целом этот способ  эффективен, но следует помнить,  что ситуации, в которые человек  попадает, меняются, даже если он  не продвигается по иерархической  лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при решении серьезных  организационно-управленческих проблем  методы, дававшие эффект в те  времена, когда он был студенческим  лидером. 

 Еще смешней выглядит  сегодняшний политик, полагающийся  на те приемы, которые помогли ему, когда он “делал себя” в партийной работе, в хозяйственной деятельности.

 Можно сохранить “свое  лицо”, свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально  важно совершенствовать тактику,  технологию взаимоотношений и,  в конечном счете, имидж.

 Чаще всего интерес  к проблеме управлений конфликтом  возникает применительно к трудовой  сфере, к управленческой деятельности  вообще. По мнению А. К. Зайцева,  управленческая деятельность включает  конфликт по определению, как  в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия.

Управленческая деятельность — это последовательное преодоление  рассогласований в процессе решения  производственных задач, а стиль  управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения  в возникающих при этом конфликтных  ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной  стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне.

 С другой — он  участвует в конфликтах, которые  могут быть следствием допущенных  в управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности действует  гораздо в большей степени,  чем в иных подсистемах общественной  жизни.

 По мнению А. И.  Пригожина, особенности организационного  конфликта определяются тремя  моментами:

  • различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
  • ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная “несвобода” исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта “замаскированность” делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо.
  • организация — это “замкнутая община”. Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны “круговой порукой”, анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.
Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления