Типы операционных процессов, включая типы процессов в сервисных операциях. Измерение производительности операций.

Типы операционных процессов, включая типы процессов в сервисных операциях. Измерение производительности операций.

ПЛАН:

Введение

1. Сущность операционных процессов (бизнес-процессов)

2.Системный подход к управлению операциями

3. Этапы проведения работ по оптимизации бизнес-процессов

4. Измерение производительности операций

Заключение

Список литературы

Введение

На современном этапе развития отечественной экономики очень остро стоит вопрос обеспечения высокой эффективности деятельности предприятий и организаций. К сожалению, для многих производственных и иных предприятий характерно использование метода "проб и ошибок" в планировании развития бизнес-процессов (БП). Соответственно, результаты ошибок превращаются в издержки и включаются в цену продукции. Для поддержания минимального уровня конкурентоспособности такие предприятия вынуждены использовать более дешевые сырье, комплектующие и технологии. При этом резко снижается качество продукции, она становится неконкурентоспособной на мировом рынке, часто ухудшается экологическая обстановка в регионе расположения предприятия, снижаются привлекательность, уровень оплаты труда и квалификация персонала. В конечном итоге целые отрасли и секторы экономики вынуждены обращаться с просьбами к Правительству о выделении дотаций в рамках обеспечения экономической безопасности государства. Эту "цепочку" последствий можно продолжать очень долго.

В основе операционных процессов совершенно любой компании лежат в основном, стандартные бизнес-решения. И сегодняшние молниеносно меняющиеся условия рыночных отношений, процедуры и бизнес-правила требуют постоянного наблюдения и обновления, принятых в данной компании бизнес-правил. Бизнес процессы являются совершенной основой для ведения бизнеса и эффективного руководства абсолютно любой компанией. Они всегда должны быть наглядны и совершенно прозрачны, должны быть оптимизированными и довольно простыми.

Время, когда вносятся изменения в уже устоявшиеся бизнес-процессы, практически всегда влечет за собой определенные трудности. Обычно такие изменения проходили примерно так, руководители передавали руководство к изменениям в различные отделы и пока они проходили, утверждение во всех инстанциях проходило очень большое количество времени, и компания за это время могла понести достаточно большие убытки.

Целью данной работы является рассмотрение типов операционных процессов и рассмотрение измерения производительности операций.

1. Сущность операционных процессов (бизнес-процессов)

Бизнес-процесс - это процесс обработки документа, для которого задана одна точка входа и несколько точек выхода и последовательность действий (шагов, этапов, функций), совершаемых в заданном порядке и в определенных условиях.

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

1) Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании:

                  горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали,

                  индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами),

                  межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами),

                  вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали,

                  интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

2) Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности:

                  монопроцессы – односложные процессы,

                  вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса),

                  связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

3) Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

                  основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,

                  поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,

                  бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

4) Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:

                  бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,

                  бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей,

                  бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей,

5) Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:

                  макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня,

                  субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня,

                  микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

6) Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:

                  финансовые бизнес-процессы,

                  клиентские бизнес-процессы,

                  бизнес – процессы производства,

                  бизнес-процессы развития, обучения и роста.

7) Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:

                  управление финансами,

                  управления персоналом,

                  управление логистикой, и др.

2.Системный подход к управлению операциями

Операционная функция включает действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Организации могут значительно различаться по характеру операционных функций. Например,  в промышленности  перерабатываются сырьевые материалы, причём сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия. Школы, больницы потребляют немного материальных ресурсов, оказывая свои услуги. Одни организации  предлагают стандартные товары и услуги, другие строят уникальные сооружения.

Операционная система  состоит из следующих трёх подсистем.

Перерабатывающая подсистема  выполняет работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные. Например, в пищевой промышленности перерабатывающая подсистема - это система, в которой производятся товары, начиная с получения сырья и материалов, включая производство продуктов и заканчивая отгрузкой в торговую сеть.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Например, и на заводе, и в вузе подсистема обеспечения может включать библиотеку, ремонтно-эксплуатационную и другие обеспечивающие службы.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из внутренней и внешней среды организации, обрабатывает эту информацию и выдаёт решение, как именно работать перерабатывающей подсистеме. Решения включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества и многое другое.

Сущность управления операциями. Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы: 1) разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации; 2) разработка и внедрение операционной системы, включая разработку продукта, производственного процесса, стандартов и норм, проектирование предприятия ,решение о размещении производственных мощностей; 3) планирование и контроль текущего функционирования системы.

Эффективность операций - это рыночная стоимость произведённых выходов, делённая на общую величину затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством, так и качеством выходов, например: соответствием ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг существующему на них спросу; своевременностью производства выхода, учётом характера спроса и обязательств по доставке потребителям; гибкостью производственной системы при удовлетворении индивидуальных требований потребителей.

Затраты потреблённых входов определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат следует учитывать: по каким ценам приобретались  материалы; каковы затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования их использования; во что обошлись заказ и приёмка материалов; каков размер издержек ,возникших в результате недостатка материалов; какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов.

При анализе затрат труда, к примеру, следует выяснить следующее: какая часть работы выполнялась  в сферхурочное время и какова  стоимость сверхурочных работ; использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им  требовалась для работы; какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе; какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохого руководства.

Существует несколько классификаций операционных систем. Наиболее известны классификации, основанные на степени повторяемости и степени непрерывности работ. Простейшая из них делит системы следующим образом.

 Проектная система  отличается тем, что каждая единица конечной продукции или каждый заказ на услугу уникальны по каким-либо свойствам, поэтому операции носят неповторяющийся характер. Так, например, могут работать системы в строительстве, тяжёлом машиностроении, сфере услуг.

 Серийная система  отличается тем, что объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему сериями, или группами. Если требования к обработке объектов различаются, то они следуют по разным маршрутам лишь через некоторые участки.

Массовая система  отличается тем, что выдаёт большие объёмы стандартизованных выходов. Отдельные объекты - производимые изделия или обслуживаемые клиенты - обрабатываются в этой системе одинаково. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены и образуют высокопроизводительную технологическую линию - поток, проходящий через всю систему.

Система с непрерывным процессом производит значительные объёмы однородного выхода. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через неё, превращаясь в  продукт на выходе. Примерами могут служить нефтепереработка, радиосвязь.

Взаимосвязь с другими функциями организации. Между операционной функцией и другими функциями организации существуют сложные отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями, прежде всего обращая внимание на следующие функции:

1. Инженерная функция, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей  и процессов. Для её реализации нужна информация от производственных подразделений по проблемам, связанным с конструкцией изделий и возможностями усовершенствования системы.

2. Маркетинг, который должен обеспечить прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Эта функция информирует производство о претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. От производства маркетинг должен получать информацию о сроках производства и запасах продукции.

3. Финансовая функция, которая состоит в обеспечении капиталом расширения мощностей и текущей деятельности. Для её реализации необходимо получать от операционных подразделений информацию о планах производства и развития, потребностях в оплате труда, счетах поставщиков, данные для выставления счетов потребителям, для учёта материальных запасов и финансовой отчётности.

4. Функция трудовых ресурсов, которая состоит в вербовке, отборе и обучении кадров для операционной системы. Операционные подразделения должны заблаговременно информировать кадровую службу о необходимом количестве и квалификации рабочей силы.

Совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия в целях и восприятии ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Управляющий операционной системой должен уметь урегулировать конфликты.

Стратегия операций состоит в предоставлении продуктов или услуг для удовлетворения основных потребностей потребителей - клиентов организации. В этой области главные стратегические решения - как, когда и где производить товары или предоставлять услуги, причём операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта, который должен соответствовать возможностям организации.

Конкурентоспособность заключается в том, что организация делает что-то лучше, чем её конкуренты, это позволяет ей привлекать и сохранять потребителей.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными способами, основные из них: уникальность по качеству или по низкому уровню издержек и, соответственно, цен.

В числе способов часто указывают следующие: лидерство по главным эксплуатационным характеристикам продукции; надёжность изделий; прочность изделий; скорость доставки; гарантированное время доставки; "индивидуализация" изделий по требованиям заказчиков; внедрение новой продукции на рынок; гибкое регулирование объемов производства.

Стратегические решения в управлении операциями таковы: выбор процесса производства или обслуживания - степени специализации, автоматизации; определение мощностей - размера предприятия; степень вертикальной интеграции - производство или покупка комплектующих деталей; организация рабочей силы в части специализации труда; технологии, степень их новизны и принадлежность; создание товарных запасов или работа по заказам; размещение вблизи рынков или источников сырья.

Стратегические решения приводят к большим капиталовложениям в конкретные виды ресурсов и поэтому очень важны.

3. Этапы проведения работ по оптимизации бизнес-процессов

Перечислим основные этапы проведения работ по оптимизации бизнес-процессов в таблице

4. Измерение производительности операций

Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности или, наоборот, "безответственности".

Для построения такой модели необходимо провести (и постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам (вплоть до должностных), так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы Компании.

По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге.

Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

Оптимизация бизнес-процессов необходима, если:

                    У компании наблюдается стремительный рост, а управленческая структура не успевает реагировать на изменения.

                    Отсутствует прозрачность в вопросах ответственности и полномочий.

                    Пересекаются функции у различных подразделений.

                    Возникла идея информационной модернизации предприятия, и требуется коррекция бизнес-процессов в новых условиях.

                    Бизнес-процессы не стандартизированы должным образом.

                    Существуют проблемы привлечения инвесторов из-за нечеткой и непрозрачной структуры бизнес-процессов.

                    У руководства или собственников компании появилось желание сделать управление (капиталом, человеческими ресурсами, проектами) более эффективным, опираясь на опыт ведущих успешных компаний.

Для решения приведенных выше задач необходимо оценивать производительность. Оценка должна быть:

                     объективной: оценка не должна зависеть от субъективных факторов (эмоции, мнения и т.п.);

                     прикладной: оценка должна отражать реальную производительность прикладных операций, а не абстрактные технические показатели;

                     интегральной: оценка должна учитывать все аспекты работы системы, все требования бизнес-логики системы и удобство работы каждого пользователя;

                     количественной: оценка должна быть численной для того, чтобы можно было сравнивать производительность, полученную при разных обстоятельствах (например, до и после оптимизации);

                     качественной: оценка должна интерпретироваться в терминах «хорошо» - «плохо».

Заключение

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Для современного руководства важно обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Моделирование бизнес-процессов:

- позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

- это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.

- это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия.

- это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия.

- это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

- это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Список литературы

1. Барабанщиков Д.А. Моделирование бизнес-процессов // Современные аспекты экономики. — 2003. № 1. - С. 178-185.

2.                  Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. - 319 с.

3.                  Катернюк A.B. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. -315 с.

4.                  Ковалев С., Ковалев В. Описание бизнес-процессов к вершинам мастерства / Журнал "Консультант директора", № 10, Май, 2004.

5.                  Маклаков C.B. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. M.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002. - 224 с.

6.                  Скворцов В.И. Технология создания бизнес-моделей: Учебное пособие. М.: МИФИ, 2003. - 91 с.

19