Типы организаций
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский
сервиса и экономики»
Контрольная работа
По дисциплине: Менеджмент
Тема: «Типы организаций».
Выполнила: Попова Ольга Валерьевна
Шифр студента:747006
научный руководитель: Белякова Татьяна Алексеевна
План контрольной работы:
1.Теоретическая часть.
1.1. Организация. Механические и органические типы организации, их различия и оптимальные условия применения.
1.2. Централизованная структура управления: а)дивизионная
2. Практическая часть.
2.1Задание а) Структура управления пошивочным цехом.
б) Схема организационной структуры управления предприятия.
в) Факторы, влияющие на выбор структуры управления организацией.
г) Стиль управления моей организации
2.2 Задание“Анализ моделей организации”
Заключение .
Список литературы.
1.1. Организация. Механические и органические типы организации, их различия и оптимальные условия применения.
Организация - это прежде всего социальные группы, ориентированные на достижение взаимосвязанных и специфических целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия ее членов определенным образом скоординированы для достижения общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Так, предприятие существует для обеспечения выпуска конкретной продукции, политическая партия - для реализации политической программы, больница - для лечения больных.
Выделяется два типа управления организацией по взаимодействию с внешней средой :
1) механистический тип
2) органический тип управления
Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик :
•консервативная, негибкая структура;
•четко определенные , и устойчивые задачи;
•сопротивление изменениям;
•власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
•иерархическая система
•командный тип коммуникаций ,идущих сверху вниз;
•содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции, принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны:
•гибкая структура;
•динамичные ,не жестко определенные задачи;
•готовность к изменениям;
•власть базируется на знании и опыте;
•самоконтроль и контроль коллег;
•много направленность коммуникаций
(вертикальные, горизонтальные, диагональные и др. );
•содержанием коммуникации являются информация и советы .
Каждый из типов имеет определенные преимущества. Каждому из типов может быть дано определенное предпочтение. В том случае ,если окружение динамично ,если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.
1.2. Централизованная структура управления.
Существует много типов
В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании и с учетом двух способов управления различают следующие основные типы организационных структур: дивизионная ,матричная, региональная ,линейная, функциональная, линейно-функциональная.
а)Дивизионная структура управления широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионная структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).
Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.
б)Матричная структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: продуктовой (проектной) и, как правило, функциональной. В этом случае появляются две формальные группы структур: функциональные подразделения, и проектные группы, действующие как на постоянной, так и на временной основе.
Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения : с одной стороны, руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта.
При матричной структуре управления
руководитель проекта определяет, что
и когда должно быть сделано по
конкретной программе, вопрос же о конкретном
исполнителе принимает
При наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной:
- Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
- Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;
- Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.
Ситуационные факторы, способствующие
использованию матричной
- Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса.
- Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения.
- Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой.
- Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условии окружения , что требует тесной координаций функций.
- Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя.
- Большое количество продуктов, проектов или программ, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности.
- Наличие большого количества проектов или бизнес- идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.
в)Региональная структура управления
в целом встречается довольно редко.
В то же время региональный принцип управления
заграничной деятельностью в сочетании
с управлением по продукту является довольно
распространённым и характерен для компаний,
использующих смешанную структуру управления.
Региональная структура больше относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации. А так же хотелось бы перечислить ещё несколько видов структур управления.
г)Линейная структура управления предполагает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчиняется вышестоящему начальнику. Решения, передаваемые «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя: своего непосредственного начальника.
д)Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
е)Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.
2. Практическая часть.
2.1Задание
а) Структура управления пошивочным цехом.
Для примера в своей контрольной работе я использую линейную структуру управления цехом пошива одежды.
Преимущества линейной структуры управления:
-четкая система взаимных
-четкая система единоначалия -
один руководитель
- быстрая реакция
-согласованность действий исполнителей;
-простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
Недостатки линейной структуры:
-тенденция перекладыванию
-малая гибкость и приспособляемость
к изменению ситуации;
-большое число "этажей управления"
между работниками, выпускающими продукцию,
и лицом, принимающим решение;
-перегрузка управленцев верхнего уровня;
-повышенная зависимость результатов
работы организации от квалификации, личных
и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, отмечаемые недостатки
лежат не в плоскости конкретной
линейной организационной структуры управления,
а в плоскости организации работ данного
цеха.
б) Схема организационной структуры управления предприятия.
в) Факторы, влияющие на выбор структуры управления организацией.
Линейная организационная
- они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,
- руководитель принимает решение,
- принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.
г) Стиль управления, применяемый в моей организации это линейная структура которая , может широко использоваться и в современных условиях, но требует современных методов организации работы цеха в целом, структура управления проста, ее легко понять, очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
2.2Задание “Анализ моделей организации”
Характеристика основных типов организации (по Оучи)
Организация типа А (американская модель) |
Организация типа Y (японская модель) |
Организация типа Z (маркетинговая модель) |
1. Наём работников на относительн |
1. Пожизненный наём работников. |
1. Долгосрочный наём. |
2. Индивидуальное принятие решений. |
2. Коллективное принятие решений. |
2. Коллективное принятие решений. |
3. Индивидуальная ответственность. |
3. Коллективная ответственность. |
3. Индивидуальная ответственность |
4. Быстрое развитие и продвижение |
4. Медленное развитие и продвижен |
4. Медленное развитие и продвижен |
5. Механизмы явного, точного контроля |
5. Механизмы косвенного контроля. |
5. Косвенный неформальный |
6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) |
6. Способствование неспециализиро |
6. Умеренно специализированная карьера работников. |
7. Избирательное (дифференцирован |
7. Холистический (целостный) подход к работнику как к личности. |
7. Холистический подход, включая семью. |
У. Оучи построил свое исследование на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
• Обязательства организации по отношению к своим членам;
• Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако время и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.;
• Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. Организации позволяют сотрудникам вырасти по карьерной лестнице.
• Система контроля. В каждой организации существует контроль ,за теми или иными процессами производства. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
• Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (в основном все согласны и принимают решения к исполнению) основе.
• Уровень ответственности. Например можно предположить что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
• Интерес к человеку .Следуя японскому подходу Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения
Теперь сопоставим три модели между собой , найдём сходства и различия.
Американская модель – модель которая ,рассматривается как закрытая система. Большую роль играет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение указаний сверху.
Успех фирмы прежде всего зависит от факторов :
-роста производительности труда
- эффективность и рациональное использование всех ресурсов организации ,производства продукции
- снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов.
Цели и задачи при таком виде подхода считаются заданными и стабильными в течение длительного времени
Основой стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура с четким разделением управления по службам.
Японская модель –это модель управления в которой человек рассматривается как наиболее ценный ресурс.
Основные характеристики японской системы:
-пожизненный найм
- продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста
-организация групповой работ
- оплата труда с учетом
-система непрерывного обучения преимущественно на производстве
Я думаю что благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и развитие экономики. Японская экономика будучи полностью уничтоженной, сейчас является одной из конкурентоспособных экономик мира. Японские служащие преданны своей фирме ,да и сами фирмы осуществляют стимулирование работников: социальные программы, публичное признание заслуг, совместные обеды создают атмосферу для получения высокого результата за счёт комфортных условий для людей.
Коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании - как позор: человек, который сменил место работы, лишается заработной платы и всех привилегий, что человек вынужден начинать всё с нуля.
Маркетинговая модель –это современная система управления простая и гибкая. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:
- небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;
- небольшое число уровней управления;
- структура, основанная на группах (командах) специалистов;
- характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.
По мнению российских специалистов, принципами управления (90-е годы XX столетия) являются:
- лояльность к работающим;
- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
- коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
- атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;
- обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
- своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
- методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
- непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
- умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер*: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п.;
- этика бизнеса;
- честность и доверие к людям;
- опора на фундаментальные основы, менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал*;
- видение организации, т. е. четкое представление о том, какой - она должна быть;
- качество личной работы и её постоянное совершенствование.
Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения действуют в качественно других условиях. Что производить, как и для кого - эти вопросы они будут решать самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую пользу рассмотрение современных систем и методов управления.
На мой взгляд ,японская модель является самой идеальной и продуктивной.
Заключение
В условиях современной рыночной экономики эффективность предприятия определяется многими факторами. Важную роль играют размер компании, быстрая реакция на изменения в бизнес- среде и минимизация затрат экономических ресурсов.
Обобщая все вышесказанное, следует заметить, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Руководители уделяют большое
внимание принципам и методам
построения структур управления, а
так же требованиям к организационным
структурам:
-оптимальность
Придерживаясь этих принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности и клиентов и самих сотрудников организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1)Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с., 21с.
2)Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.
3)Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 .
4)Экономика фирмы. / Швандар В.А., Горфинкель В.Я. - ЮНИТИ, 2003.-398с.
5)Кравченко, А. История менеджмента / А. Кравченко. – М.: Академический проект, 2009. – 560с.
6)Якокка, Л. Карьера менеджера. Послесловие / Л. Якокка, С. Клайндфилд. – М.: Поппури, 2007. – 544с.
7)Чудновская, С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.
8)Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер с англ. - М.: Дело, 2000. – 704с
9) Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова. - СПб.: ИД «Бизнес-пресс», 2001. - 432с
