Типы организационных структур в сфере торговли

      ВВЕДЕНИЕ 

         Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.  Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей.

       Итак, структура организации -  это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

       Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей; матричная и т.д. Отсюда цель данной работы сделать анализ и обоснование типов организационных структур в сфере торговли.

       Для решения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

• выявить современное понимание интересующей нас проблемы в теоретической литературе;
• изучить понятие организационных структур и управление в сфере торговли;
• дать определение типам организационных структур в сфере торговли.

       Методологической  основой настоящей работы стали  современные экономические концепции  специалистов в области менеджмента.  

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ. УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

       Механизм  управления - одно из центральных понятий  системы управления предприятием. Понятие «механизм» будем трактовать как «система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности»¹. Поэтому механизм управления понимается как система, которая обеспечивает решение возникающих проблем предприятия.

       Механизм  управления раскрывает содержательную сторону системы управления и отражает процесс определения проблем предприятия. Механизм управления предприятием представляет собой совокупность целей, средств и способов (технологий) их достижения. Механизм управления можно представить в виде следующей формулы:

       МУ = < ЦУ, КУ, ФУ, МУ, РУ, ОПУ >,

       где: МУ - механизм управления, ЦУ - цели управления, КУ - показатели управления, ФУ - факторы управления, МУ - методы управления, РУ - ресурсы управления, ОПУ- организация процессов управления.

       Устройство  механизма управления предприятием зависит от характера проблем, подлежащих решению. Существуют две разновидности механизма управления. Главное их отличие состоит в направленности и степени определенности исходных условий.

       Первая  разновидность механизма управления связана с обеспечением функционирования предприятия. Проблемы возникают в ходе разработки и выполнения заданий, установленных планом работы предприятия. Поскольку планом определены общие и конкретные цели деятельности, разрабатываются необходимые внутрифирменные пропорции (ЦУ - КУ; ЦУ - МУ; КУ - ФУ; ЦУ - РУ).

       Главная задача управления - обеспечить заданное состояние объекта управления и планируемый результат по количественным, качественным и временным показателям как условие достижения эффективности предприятия. Если под влиянием внешних или внутренних причин эта задача не решается, возникают экономические потери.

       Вторая  разновидность механизмов управления связана с обеспечением развития предприятия, то есть его переводом в качественно новое состояние. Возникающие при этом проблемы зачастую уникальны: проектирование и изготовление новой продукции, проникновение на новые рынки, совершенствование организационной структуры и т. п. Решение подобных проблем связано с более или менее существенными изменениями на предприятии. Очень часто решение принимается в условиях неопределенности, дефицита информации, поэтому цели имеют характер ориентиров, методы и средства их достижения последовательно уточняются в ходе решения проблемы.

       Главная задача управления состоит в том, чтобы обеспечить новое состояние предприятия наиболее эффективным способом в условиях ограниченности трудовых, финансовых и прочих ресурсов.

       Соотношение указанных видов проблем на отдельных  предприятиях может быть различным и зависит от ряда факторов - стадии жизненного цикла предприятия, особенностей отрасли, степени инновативности, сложности продукции и др. Конечно, эти разновидности механизмов управления не оторваны друг от друга и органично сосуществуют на предприятиях.

       Структура и характер механизма управления формируются каждый раз на основе «подстройки» и согласования его элементов. Исходным пунктом в формировании этого механизма является установление сфер (видов) и целей деятельности предприятия. 
 
 

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 

       Основы  понимания организационных структур заложены еще А.А. Богдановым в его «Всеобщей организационной науке», в которой он говорит о необходимости рассмотрения «триединой организации - вещей, людей и идей». Там же приводит ряд законов, которые называет «организационными», предполагая, что законы строения, функционирования и развития в разных отраслях знаний имеют много общего.

       Организационная структура управления строится с  учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

       В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории. Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

       В саморазвивающихся системах структура  непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

       Многозначность  понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами – функциональную и т.д.

       Элементы. Элементами являются как отдельные работники, так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиции ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

       Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом - менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней. «Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции². Внутренняя среда предприятия - это управленческая, экономическая и социальная ситуация. Ее основными характеристиками являются цели деятельности, внутренняя культура, производственная структура, трудовые ресурсы, технология.

       Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

       Оптимальная структура и форма организации  маркетинга зависят от различных  факторов и условий ситуации, в  которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

       - Цели предприятия: облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

       - Условия среды: внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения. Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

       Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции  маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы  на разных основах; они являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия.

      Многие  организации, фирмы, учреждения построили организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения. Такая организация обеспечивает создание эффективного, здорового коллектива, действующего как одно целое.

      Большинство видов деятельности требует не вертикальной, а горизонтальной организации работы. Распределение элементов работ, образующих единые процессы, по подразделениям при существующей вертикальной организационной структуре приводит к просчетам и дублированию, что отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

      В прошлом основное внимание уделялось  управлению производственным процессом. Но эффективность может обеспечиваться только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, услуг, которые предлагаются потребителю.

      Деятельность  всех служащих и рабочих может  рассматриваться как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными  процессами. Многие виды деятельности служащих, такие, как проектно-конструкторские работы, реализация продукции, кадровые вопросы, обработка данных и документов, не уступают по сложности и добавленной стоимости производственным процессам.

       Процесс - это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний. В обязанности управляющего процессом (менеджера) входят обеспечение функционирования всего процесса во взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса. Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов. Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости принятия на работу нового сотрудника и заканчивается после того, как вновь поступивший на работу прошел первоначальные подготовку, обучение и приступил к работе.

    Итак, организационный процесс – это  функция управления, направленная на создание условий для достижения запланированных целей. Имеется  два основных направления организационного процесса. Первый - создание структуры организации соответственно целям и стратегиям. Второй - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации множества задач.

    В рыночной экономике организации  сами формируют структуры управления, чтобы повысить их гибкость и быструю приспособляемость к изменяющимся внешним условиям. Как правило, такой подход вызывает необходимость сокращения вертикали (числа звеньев управления) и делегирования полномочий сверху вниз. Одновременно расширяется число горизонтальных звеньев в соответствии с новыми задачами предприятия (изучение рынка, разработка стратегий, поиск мотиваций персонала). Появляется необходимость создания условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, использованию новшеств (новаций), единым для всей организации ценностям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР  В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ 

      Маркетинговые службы могут представлять собой  два уровня управления: центральные  маркетинговые службы и оперативные  отделы.

      В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы – координирующие, планирующие и  контролирующие органы производственно-сбытового  управления. При этом большинство  оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне – непосредственными производителями  конкретного товара.

      Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

      - по функциям маркетинговой деятельности;

      - по продукту;

      - по регионам;

      - по группам потребителей;

      - матричная.

       1. Маркетинговая деятельность по  функциям

       В организациях функциональных маркетинговых  подразделений каждый отдел или  сектор разрабатывает одну или ряд  определённых функций маркетинговой  деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования продаж, отдел каналов товародвижения  и т.д.).

       Такую структуру обычно имеют маркетинговые  службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или  их сегментах, стабильностью и относительно незначительной величиной ёмкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар  – товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного  воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительных модернизаций в области НИОКР.

       Недостатки:

       - отсутствие специализированных  подразделений по продукту, следовательно  затруднённость связи и контроля  за процессом разработки идей  нового товара, его создания, а  также внедрения на рынок приводит  к замедлению инноваций;

       - из-за отсутствия спецслужб по  регионам не учитывается их  специфика или возникают трудности  с внедрением продукта на определённые  рынки;

       - затруднено решение вопросов  финансирования маркетинговых подразделений.

2. Маркетинговая деятельность по товарно-отраслевому  признаку

     Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение  в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации  по товарно-отраслевому  признаку,  видам выпускаемых товаров и  услуг. Такую структуру имеют  службы маркетинга предприятий, выпускающих  многоассортиментную продукцию  с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом  числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет  фирмам лучше приспосабливаться  к рыночным требованиям по каждому  отдельному товару или группе из-за профессионального знания товара и  как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в  товарной конкуренции.

     Недостатки:

     - чрезмерное смещение акцента  на технологическую ориентацию, недостаточность знания рыночной  ситуации;

     - неэффективность работы при значительной  диверсификации товарной номенклатуры  из-за серьёзного утяжеления аппарата  управления;

     - ослабление координационных связей  по отдельным видам функций  маркетинга, в ряде случаев –  дублирование;

     - добавление ключевых функций  по отдельным маркетинговым службам;

     - усложнение стратегического руководства  и реализация единой маркетинговой  программы.

3. Маркетинговая деятельность по товарно-отраслевому по регионам

     Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура  позволяет добиваться успехов в  проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную взаимосвязь процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

     Региональная  структура даёт приимущества предприятию, осуществляющим широкую сбытовую и  производственную деятельность за рубежом (так например, в мае 1996 г. в Москве было открыто представительство Ford для более дательного изучения российского  рынка с возможным впоследствии открытием завода). Однако, она предъявляет  особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны  и удовлетворять однородные требования потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего, это товары, пользующиеся стабильным спросом у  значительной группы населения и  продающиеся через широкую сеть посредников.

     Недостатки: децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления; затруднённость координации по товарам  и функциям, расчленённость товарной политики по рыночным регионам; неэффективна для наукоёмких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а  также для фирм с широкой многоассортиментной  номенклатурой; отсутствие  компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

     Чаще  всего такая географическая структура  выступает как вспомогательная, т.е. подструктура по отношению к  другим – функциональной, товарной.

4. Маркетинговая деятельность в зависимости от специфики конкретных его сегментов.

     В современных условиях дифференцированного  рынка в зависимости от специфики  конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей  среди различных типов структур всё большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая  представляет собой своего рода маркетинговые  управленческие отделения по рыночным сегментам.

     Она даёт возможность ориентировать  всю деятельность предприятия на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой группы индивидуальную, комплексную рыночную по всему процессу производства.

     Такая структура в наибольшей степени  соответствует требованиям концепции  маркетинга т.к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углублённого сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи  с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

     5. Оргструктура управления метрического типа

     Двойственность  руководства присущая оргструктуре управления метрического типа обуславливает  возникновение следующего недостатка:

     если  возникают сложности с выполнением  программы руководству предприятия  бывает часто трудно выявлять, кто  виноват и в чём причина  и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать  при осуществлении единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при  условии чётких полномочий и  ответственности функциональных руководителей  и руководителей программ.

     Последние  наделяются обычно все полнотой ответственности  за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам.

     Функциональные  руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в  их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

     Данная  структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в  России, т.к. с одной стороны у  нас необходимо чёткое координирование  отдельных отделов маркетинга, углублённая  разработка каждой функции, а с другой – отслеживание малейших изменений  на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров – в зависимости от варианта матричной структуры). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Организационный процесс – это функция управления, направленная на создание условий для  достижения запланированных целей. В работе рассмотрено два основных направления организационного процесса:

1. создание структуры организации соответственно целям и стратегиям,

2. взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации множества задач.

      Среда оказывает также большое влияние  на процесс достижения 
целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Условием совершенствования деятельности организаций является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Эффективность обеспечивается только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации как единого целого, состоящего из нескольких процессов. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, темпов НТП, роста масштабов и усложнения производства, а также др. факторов изменяется характер целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью. Маркетинговые структуры считаются гибкими только в тогда, когда они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИССЛЕДОВАНИЙ   

1. Акимова Т.А. Теория организации – М.: ЮНИТИ, 2003 – 367 с.
2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 212 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций – М.: ИНФРА –М, 1998 – С. 255
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 1999 – С.11 -56
5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов – М.: Питер, 2005 – 608 с.
6. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: учебное пособие – М.: 2004 – 594 с.
7. Попов Р.А. Антикризисное управление – М.: Высшая школа, 2005 – 428 с.
8. Энциклопедический словарь: Психология труда, рекламы, управления, инженерная психология и эргономика/ под ред. Б.А. Душкова – Екатеринбург: Деловая книга, 2000 – С. 32