Типы структур управления и их содержание
Содержание:
Введение…………………………………………………………
1.Основные типы структур управления и их содержание….........……………4
2. Понятие «Дерево целей» организации и его роль в менеджменте………..10
Практическая
часть…………………………………………………………...
Тест..………………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список
использованной литературы……………………………………..…16
Введение
В данной контрольной работе я рассмотрю два вопроса - это основные типы структур управления, их содержание; и раскрою понятие «Дерево целей» организации, а так же в чем состоит его роль в менеджменте.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. Отсюда и вытекают основные типы структур и у каждого есть свои плюсы и минусы.
На практике применяются графы, получившие название «дерево целей». Оно позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности; обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.
В
практической части мне следует найти
оптимальное решение по приобретению
сотового телефона. А так же ответь на
тест, и пояснить сделанный выбор.
- Основные типы структур управления
и
их содержание
Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:
- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).
Организацию
и управление работой предприятия
осуществляет аппарат управления. Структура
аппарата управления предприятием определяет
состав и взаимосвязь его
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
- иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
- органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.
Рассмотрим их более подробно.
Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех
сотрудников можно
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:
- линейная
- функциональная
- дивизионная
- матричная
Линейная структура управления
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.
Плюсы:
- очень четкая система взаимосвязей типа " начальник - подчиненный";
- явно выраженная ответственность;
- быстрая реакция на прямые приказания;
- простота построения самой структуры;
- высокая степень " прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Минусы:
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- отсутствие вспомогательных служб;
- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.
Функциональная структура управления
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.
При
функциональной структуре общее
руководство осуществляется линейным
руководителем через
Плюсы:
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
- как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
- появляется возможность создания штабных подструктур.
Минусы:
- значительное усложнение связей внутри предприятия;
- появление большого количества новых информационных каналов;
- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
- затруднение координации деятельности организации;
- появление тенденции к чрезмерной централизации.
Дивизионная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.
Плюсы:
- наличие тенденций к децентрализации;
- высокая степень самостоятельности дивизионов;
- разгрузка менеджеров базового звена управления;
- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
- появление дублирующих функций в дивизионах;
- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричная структура управления
На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Матричная
организационная структура
Плюсы:
- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Минусы:
- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
- Понятие «Дерево целей» организации
и его роль в
менеджменте
Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название «дерево целей».
Дерево целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.
Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.
При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.
- Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.
- Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.
- Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.
Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.
Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.
Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ - на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%.
Для
определения коэффициентов значимости
по отношению к главной цели необходимо
последовательно перемножить коэффициенты
значимости данной цели на коэффициенты
значимости по всей цепочке целей более
высокого уровня. В приведенном на рис.
1 примере коэффициент значимости цели
1.1.1 по отношению к главной цели равен
произведению веса цели вышележащего
над ней уровня (1.1) на ее вес на данном
уровне, т. е.
q” 1.1.1 = q 1.1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2.
Это означает, что достижением цели 1.1.1
будет обеспечено достижение главной
цели на 20 %.
Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.
Метод построения дерева целей применяется для разработки целевых программ и решения проблем, имеющих иерархическую структуру.
Менеджер в системе целевого управления выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью план-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.
Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.
Таким
образом «Дерево целей» - это реализуемые
организацией экономические, производственные;
финансовые, социальные и иные цели должны
быть между собой системно и непротиворечиво
согласованы и представлять, образно говоря,
«дерево целей», в котором «корни - миссия
организации, «ствол» - стратегические
цели, «ветви» - текущие и «корона» - оперативные
Практическая
часть.
Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.
| Удельный вес % | Nokia 1610 | Motorola V3 | Samsung D500 | Sony Eriscson K600 | LG M4410 | |
| Цена | 0,15 | 0,25 | 0,20 | 0,10 | 0,30 | 0,15 |
| Вес | 0,05 | 0,10 | 0,30 | 0,25 | 0,20 | 0,15 |
| Качество изоброжения | 0,25 | 0,15 | 0,20 | 0,30 | 0,15 | 0,20 |
| Звук | 0,25 | 0,20 | 0,20 | 0,25 | 0,15 | 0,20 |
| Фунции | 0,30 | 0,20 | 0,15 | 0,25 | 0,15 | 0,25 |
| ∑ | 1,00 |
Данный
выбор осуществляется на основе матричного
метода линейного программирования
и относится к числу экономико-
Составляется матрица в виде таблицы, по строкам которой указывают критерии оценки вариантов решения, назначаемые экспертом, а по столбцам — выбираемые варианты решения. Отдельным столбцом в матрице выделяют удельные веса критериев с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Значения выбираемых вариантов решения указывают по строкам. Далее значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов перемножают и складывают по столбцам.
| Удельный вес % | Nokia 1610 | Motorola V3 | Samsung D500 | Sony Eriscson K600 | LG M4410 | |
| Цена | 0,15 | 0,0375 | 0,0300 | 0,0150 | 0,0450 | 0,0225 |
| Вес | 0,05 | 0,0050 | 0,0150 | 0,0125 | 0,0100 | 0,0075 |
| Качество изоброжения | 0,25 | 0,0375 | 0,0500 | 0,0750 | 0,0375 | 0,0500 |
| Звук | 0,25 | 0,0500 | 0,0500 | 0,0625 | 0,0375 | 0,0500 |
| Фунции | 0,30 | 0,0600 | 0,0450 | 0,0750 | 0,0450 | 0,0750 |
| ∑ | 1,00 | 0,1900 | 0,1900 | 0,2400 | 0,1750 | 0,2050 |
Оптимальным
вариантом решения считается тот, сумма
которого является максимальной. Мы получаем,
что оптимальное управленческое решение
по вопросу оценки качества и приобретения
сотового телефона является Samsung D500.
Тесты
В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:
а) ответственных;
б) высококвалифицированных;
в) низкоквалифицированных;
г) безответственных.
Правильным ответом будет а) ответственных.
В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» МакГрегора правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Менеджер Теории
Y считает, что при благоприятных условиях
большинство людей хотят работать хорошо
и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых
творческих способностей. Они верят, что
удовлетворение от хорошего выполнения
своей работы само по себе является мощным
стимулом. Менеджер Теории Y постарается
устранить препятствия, мешающие работникам
полностью реализовать себя.
Заключение
В своей контрольной работе я раскрыла два вопроса. Целью было узнать типы структур управления и выяснить плюсы и минусы каждого. Я узнала, что структуры организации подразделяются на линейные, функциональные, дивизионные и матричные типы. И у каждого из них свои характеристики. Но в структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать разные типы структур.
Что касается второго вопроса – я жала определение понятию «Дерево целей». Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней. Таким образом «Дерево целей» - это реализуемые организацией экономические, производственные; финансовые, социальные и иные цели должны быть между собой системно и непротиворечиво согласованы и представлять, образно говоря, «дерево целей», в котором «корни - миссия организации, «ствол» - стратегические цели, «ветви» - текущие и «корона» - оперативные.
