Типы структур управления производством

Министерство  сельского хозяйства РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Пермская государственная  сельскохозяйственная академия имени  академика Д. Н. Прянишникова»

Самостоятельная работа

Тема:

Типы  структур управления производством

Выполнил  студент _________

Ф.И.О. ___________________

«__» _________________2012

Проверил  преподаватель

М.М. Трясцин_____________

«__» _________________2012

Пермь 2012

1 Характеристика бюрократических организационных структур управления

1.1 Линейные структуры

Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной.

Преимуществами  такой структуры можно назвать:

- простое  построение 

- однозначное  ограничение задач, компетенции,  ответственности 

- жесткое  руководство органами управления 

- оперативность  и точность управленческих решений 

Недостатки:

- затруднительные  связи между инстанциями 

- концентрация  власти в управляющей верхушке 

- сильная  загрузка средних уровней управления 

Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями. Руководитель данного  вида структурного управления имеет  несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

1.2 Функциональные структуры

Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует  принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам  такой структуры можно отнести:

- сокращение  звеньев согласования 

- уменьшение  дублирования работ 

- укрепление  вертикальных связей и усиление  контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за выполнение конкретных функций 

К недостаткам:

- неоднозначное  распределение ответственности 

- затруднённая  коммуникация 

- длительная  процедура принятия решений 

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Рис.2 Функциональная организационная структура

1.3 Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения, которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления.

Эти штабы  могут:

- ограничиваться  центральными уровнями управления;

- находиться  в нескольких уровнях управления;

- образовывать  штабную иерархию на всех уровнях  управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Чем крупнее  фирма и сложнее её управляющая  структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:

Преимущества:

* Возможность  получить высокую степень профессиональной  специализации сотрудников 

* Точно  определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров)

* Способствует  стандартизации, формализации и  программированию процесса 

Недостатки:

* Затрудняет  горизонтальное согласование 

* С трудом  реагирует на изменение 

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

1.4 Линейно-штабные структуры

Такой вид  организационной структуры является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной

 Достоинства  линейно - штабной структуры:

- более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая  разгрузка высших руководителей; 

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

При наделении  функциональных подразделений правами  функционального руководства такая  структура - хороший первый шаг к  более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

1.5 Девизиональные структуры

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании  дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например в  сфере образования, где в последнее  время наряду с традиционными  общеобразовательными программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения  квалификации и т.д. Примером активного  использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные  лица), пенсионные фонды, трастовые  фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для торговых форм, торгующих  оптом и в розницу.

Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной организационная  структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями.

Хорошо  знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно  встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более  мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

 Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Рис.4 Девизиональные структуры

2 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

2.1 Проектные структуры

Типичный  руководитель отдела в крупной бюрократической  организации имеет массу различных  обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или  даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями  будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

Но если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к  ходу их реализации может иметь самые  серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться  между несколькими проектами  одновременно, руководитель проекта  концентрируется исключительно  на нем.

Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры.

3.2. Матричные структуры

Наиболее  широко известный вариант проектной  организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма  организации, чтобы постоянно прибегать  к ней. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое  наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут  возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям, конформизм в принятии групповых  решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря  на все эти возможные сложности, матричная организация стала  использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

3.3. Бригадные (командные) структуры

Еще один подход к созданию адаптивных организационных  структур связан с появлением организации  типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная  структура. Скорее вся организация  приобретает форму, которая лучше  всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении  фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию  и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы.

Еще одна причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют  собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и  развертывать деловую активность в  различных областях с минимальным  нарушением сложившихся связей. Между  отдельными фирмами, входящими в  состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие  от типичной департаментализации. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Таблица 1 Характеристики типов структур управления