Требования к лидеру

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Актуальные проблемы организационного поведения: лидерство, конфликты, стресс………………………………………………………………...4

1.1. Проблемы лидерства………………………………………………….4

1.2. Механизмы лидерства………………………………………………...5

1.3. Взаимосвязь понятий: власть, влияние, полномочия, лидерство…..8

2. Поведение  руководителя в организации…………………………………….11

2.1. Характер требований к личности руководителя………………….11

2.2. Авторитет личности………………………………………………..12

2.3. Нравственно-психологические  качества руководителя…………..13

2.4. Деловые качества руководителя……………………………………16

Заключение……………………………………………………………………….21

Библиографический список……………………………………………………..22

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня  все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных  факторов, а необходимость выработки  стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к  изменениям. Считается, что главное  – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные  результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать  как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время  руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти  трудности связаны с сопротивлением, которое встречают организационные  изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая  организация вне зависимости  от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности  на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в  значительной степени связаны с  уже сложившейся организационной культурой.

1. Актуальные проблемы организационного поведения: лидерство, конфликты, стресс.

1.1. Проблемы лидерства.

Лидерство — это одна из наиболее сложных и неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. Дело в том, что в практике употребления понятия «лидер» и «лидерство» даже в солидных источниках смешиваются почти все смыслы, в каких только можно употреблять эти термины.

Лидер — это и вождь масс в тоталитарно-олигархическом обществе, и высший политический чин в бюрократическо-демократическом обществе (в веберовском смысле), и менеджер, отвечающий за мотивацию и активность подчиненных, за набор, подготовку работников — за все то, что связано с деятельностью его подчиненных, и просто человек, ведущий за собой других, и передовик, и т.д.

Лидерство — естественный процесс развития межличностных отношений в первичной группе. Формальное лидерство или руководство, основанное на формальной власти и подчинении — это естественный закон построения формальной организации.

Лидерство — это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели.

Лидерство в организации — процесс, связанный с деятельностью лидера — авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные — их назначают «сверху» — и неформальные — они выбираются самими людьми «снизу». В этом заключается основное различие между лидерством и руководством¹.

Оптимальным вариантом для организации  является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет  одновременно роли и формального, и  неформального лидера.

Лидер в организации (группе) выполняет  следующие функции:

• постановка цели перед другими участниками совместной деятельности (в процессе взаимодействия);
• нахождение средств для цели достижения;
• мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения;
• соорганизация — ориентирование усилий на достижение целей;
• формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной (групповой) культуры.

1.2. Механизмы лидерства.

Механизм  лидерства может быть представлен тремя формами.

В формальной группе (организации) лидерство — это нормативно определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности.

В неформальной группе лидерство — фактическое признание (или непризнание) права на власть в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера. Человек, который становится лидером, обычно является уважаемой личностью, которая:

• вносит вклад в выполнение задач группы;
• позволяет членам группы удовлетворять свои потребности;
• воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы);
• представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп;
• сглаживает все противоречия в группе.

В социально-психологической сфере — проявление неформального группового лидерства, ориентированного не на цели организации.

Из рассмотрения ролей менеджера и лидера сформулировано знаменитое правило: «Менеджер все делает правильно, а лидер делает правильные вещи» (табл. 1).

Табл. 1  Отличие менеджера от лидера.

Различие между лидерами и менеджерами  четко охарактеризовал профессор  Гарвардской школы бизнеса Абрахам  Залезник. Он утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу, отсутствию структуры и готовы держать ответ  в ситуации неопределенности. Менеджеры  добиваются порядка и контроля, стремятся  избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл. Лидеры характеризуются  таким образом, что они, скорее, относятся к категории артистов, ученых и других творческих работников, чем к категории менеджеров².

Теперь противопоставление «менеджер  или лидер» уже не кажется столь  очевидным; по мере становления новой  функции менеджмента — инновационной, менеджерам (причем не только занимающим высшие управленческие должности) требуются навыки лидерства.

Лидер может повлиять на конечный результат достижения цели, продвижение  отдельных личностей в группе их развитие. Однако вопрос о степени  влияния лидеров в процессе изучения лидерства до настоящего времени  носит спорный характер. Некоторые  теоретики, исследователи предпочитают осторожно подходить к рассмотрению роли воздействия лидера в каждом отдельном случае.

Исследования показывают, что степень  влияния лидера на конечный результат  невелика. Выдвигается ряд доводов  для подтверждения слабого влияния  лидера на результат и другие процессы.

Во-первых, те, кто были избраны в качестве лидеров, имеют примерно одинаковые уровни квалификации и опыт. Схожесть лидеров обеспечивает основу для «самоизбрания» — лидеры избирают индивидов, которые по своим качествам и поведению будут похожи на них самих.

Во-вторых, лидеры даже самого высокого уровня не могут осуществлять единый контроль и управление ресурсами. Основные решения требуют одобрения, рассмотрения и корректировки со стороны других лиц.

В-третьих, многие факторы не могут быть проконтролированы или изменены самим лидером. Рынки труда, внешние факторы и политика обычно находятся вне сферы влияния лидера. Внешние факторы, как правило, не подлежат контролю и не зависят от прозорливости и влиятельности лидера в данной рабочей ситуации.

1.3. Взаимосвязь понятий: власть, влияние,  полномочия, лидерство.

Власть — это возможность и способность влиять на других людей. Реализация власти возможна только в отношении другого лица или группы.

Полномочия — это формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в организации. Полномочиями наделяется должность, а не индивид, который ее занимает в данный момент и обладает определенными личностными характеристиками. Полномочия являются одним из источников власти. Наряду с полномочиями есть и другие источники власти. Объем власти определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица: уровень влияния носителя власти на объект власти равен степени зависимости объекта власти от носителя власти³.

Влияние — способность воздействовать на других людей, их поведение, отношение, ощущения различными способами. Например, с помощью просьбы, поощрения, приставления «ножа к горлу» (в прямом и в переносном смысле), путем убеждения, привлечения к управлению исполнителей. В большинстве исследований указывается, что понятие «влияние» шире, чем понятие «власть», однако чаще всего они рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Источник власти — то, что дает власть, что является ее инструментом, через что используется тот или иной тип власти.

Рассмотрим пять типов межличностной власти.

• Законная (легитимная) власть — возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка в организации. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо.
• Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Руководитель может не позволить подчиненному продвигаться вверх по служебной лестнице или же понизить в должности, оштрафовать его и т.д. Использование методов наказания говорит о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возможность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.
• Поощрительная власть (или власть, основанная на вознаграждении) — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.
• Экспертная власть — власть, которую имеет личность в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном обществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить. Если группе людей сказать, что один из них является экспертом в какой-то области, остальные будут следовать рекомендациям этого человека.
• Референтная (харизматическая) власть — власть, основанная на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Ряд исследователей власти и лидерства  выделяют еще такие типы власти, как ресурсная, информационная, власть для принятия решений, власть связей.

• Ресурсная власть — власть, основанная на возможности влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, контролю и распоряжению ими с учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важнейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.
• Власть для принятия решений — власть, основанная на возможности влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия благодаря полномочиям властного лица.
• Информационная власть — власть, основанная на возможности воздействовать на людей благодаря доступу к нужной и важной информации, умению использовать ее для принятия решения.
• Власть связей — власть, основанная на способности человек влиять на других людей через умение представить, ассоциировать себя с влиятельными людьми как внутри организации, так и вне ее. Часто это именно ассоциативно воспринятые людьми связи, которые необязательно могут быть реальными.

Экспертная и референтная власть связаны с характером личности, т.е. имеют личностную основу. Законная, принудительная, поощрительная, ресурсная, информационная власть, а также власть для принятия решений и власть связей предписываются организацией, ее структурой, то есть имеют структурную основу⁴.

Все названные типы власти и их источники не являются независимыми. Они могут и должны использоваться руководителями в различных сочетаниях в зависимости от его способностей, от ситуации и личности, на которую  оказывается влияние.

2. Поведение руководителя в организации.

2.1. Характер требований к личности  руководителя.

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять  некоторым требованиям к его  личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный  список таких качеств, то почти наверняка  их позиции разойдутся.

Существует  много соображений относительно методологии и практики определения  требований к качествам руководящих  работников.

Попытаемся  привести самый общий перечень качеств, присущих современному руководителю.

Хороший руководитель – это человек⁵:

• открытый, экстравертивный (обращенный вовне);
• любознательный, восприимчивый;
• решительный, ориентированный на результат;
• опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;
• обаятельный, спокойный, внушающий доверие;
• внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;
• смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;
• готовый способствовать развитию других.

Все многообразие требований к руководителям может  быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические.

Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее  важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.

2.2. Авторитет личности.

Авторитет личности – это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма», «милость», «божественный дар», «слепая вера»). Это влияние примера.

Характеристики  влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет  быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет  себя с руководителем. Это удовлетворяет  его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые  характеристики харизматическых личностей⁶:

• обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
• внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
• независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
• хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
• восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
• достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.

2.3. Нравственно-психологические качества  руководителя.

Нравственно-психологические  качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры  его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

К сожалению, к такому пониманию мы приходим с  немалым запозданием. Нравственная нетребовательность дает дорогу к руководящим  должностям людям аморальным, что  приводит к печальным последствиям.

В трудовом коллективе все, что связано с  нравственными качествами руководителя, воспринимается особенно остро. Качества эти необходимы для создания в  коллективе морального климата, благоприятствующего  развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления  у людей чувства удовлетворенности  работой.

Нравственные  качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая  структура самой личности.

Рассмотрим  некоторые из этих качеств.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса – это  порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют  особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом  и как она способна воздействовать на членов коллектива⁷.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем  перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны  для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная  информация препятствует очковтирательству, демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности.

От частого  обмана человек становится равнодушным.

Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между  словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах  во всем и вся, а видит воочию нечто  другое – халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение  личности подчиненного и справедливое к нему отношение – это также  безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких  обстоятельствах.

Состояние взаимоотношений руководителя с  подчиненными служит своеобразной и  убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Уважительное  отношение к подчиненным порождает  в коллективе хороший моральный  климат. Это главное условие налаживания  сознательной дисциплины и нормальной организации работы, развития инициативы работников. Справедливое отношение  к подчиненному означает объективную  оценку его деятельности, его взглядов, его поступков. Если добросовестный человек убежден в том, что  при всех обстоятельствах его  действия будут оценены по достоинству, то это вызывает у него состояние  приподнятости и стимулирует  к еще более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает состояние  неудовлетворенности, обиды, а то и  пессимизма.

Характер  реакции руководителя на критику  определяет меру его порядочности. Руководитель, болеющий за дело, не может  не быть заинтересован в развитии критики.

Ведь  трезвая оценка положения вещей  поможет ему:

• предупредить возникновение нежелательных ситуаций;
• сохранить в коллективе хороший моральный климат;
• принимать решения на основе полной и достоверной информации.

Конечно, критика критике рознь. Критика  только тогда оправдывает себя, когда  она конструктивна, целенаправленна  и подсказана желанием улучшить положение  дел.

Способность привлекать к себе людей. Людям импонирует руководитель, склонный к коллективному  принятию решений, доверяющий сотрудникам, справедливо оценивающий результаты их труда, способный наладить с подчиненными нормальные, деловые отношения, желающий улавливать их настроения и откликаться  на них. Это порождает в коллективе благоприятный моральный климат⁸.

К сожалению, случается, что чем деловитее  человек, тем он жестче в обращении  с людьми, держится почему-то отчужденно, информацию воспринимает только служебную, а все, касающееся жизни человека, его интересов и душевного  настроя, игнорирует. Притом делается это нередко демонстративно: дескать, план надо делать, а не миндальничать. Руководитель должен ценить каждую секунду  своего времени – и никаких  эмоций.

Это руководители, если так можно выразиться, с суженным сознанием, с низким уровнем культуры деловых отношений. Они полагают, что «деловой мире» есть нечто  отчужденное от обыденной жизни. Коллектив воспринимается ими, по сути, в качестве своеобразного механизма, где все детали настолько подогнаны, что там не остается места для  эмоций.

Возросший уровень обобществления труда все  теснее увязывает эффективность  управления с социальным развитием  коллектива, с возвышенными мотивами деятельности.

Поэтому и ставится задача привести в действие все социальные резервы и в  первую очередь активизировать человеческий фактор, добиться того, чтобы каждый на своем месте работал добросовестно  и с полной отдачей.

Умение  влиять на поведение подчиненных. Руководитель должен обладать способностями согласовывать  и активизировать деятельность людей, направленную на решение задач, поставленных перед коллективом.

Методы  воздействия на подчиненных зафиксированы  в правовых документах. С помощью  их руководитель добивается согласия подчиненных со своими решениями  и обеспечивает их выполнение. Само по себе стремление к обеспечению  согласия понятно. Но как это сделать?

Существуют  два основных метода воздействия  на подчиненных: использование власти и сотрудничество.

Власть  представляет собой форму административного  влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она  обусловлена системой требований, предъявляемых  к работнику как члену трудового  коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. Сотрудничество способствует закреплению у подчиненных желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.

Всякий  руководитель должен умело сочетать эти методы воздействия в зависимости  от конкретных обстоятельств и личности подчиненного.

2.4. Деловые качества руководителя.

Под деловыми качествами понимается наличие у  руководителя следующих способностей:

• способности находить кратчайший путь к достижению цели;
• способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;
• способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;
• способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

В чем  же конкретно обнаруживаются деловые  качества?

Обладающий  деловыми качествами руководитель должен:

• Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;
• Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;
• Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;
• Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;
• Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;
• Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;
• Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.