Трудовая адаптация работников

     ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

     ГОУВПО  «РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

     ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)» 

     ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ 

     КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИОЛОГИИ 
 
 
 
 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

     по  дисциплине

     Экономика и социология труда

     на  тему:

     «Трудовая адаптация работников» 
 
 
 
 

     Выполнила:

     студентка V курса

     гр. УПZ351

     Тасошвили Виктория 

     Проверил: 
 
 
 
 
 
 

     г. Ростов-на-Дону

     2011 г.

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Первые  недели работы в компании - очень  важный этап для каждого нового сотрудника, этап привыкания к новому месту, новым  людям, а в некоторых случаях - к новому статусу и новым обязанностям.

     Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли  это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации  сталкивается с большим количеством  трудностей, основная масса которых  порождается именно отсутствием  информации о порядке работы, месте  расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

     Подбор  и прием на работу представляет собой  довольно длительный и дорогостоящий  процесс — к первому дню  работы нового сотрудника компания уже  затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Основные причины ухода неудовлетворенного новичка — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

     Зачастую  новичок приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

1. СУЩНОСТЬ И КРИТЕРИИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

     Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

     Адаптация работника – это приспособление работника к рабочему месту и  трудовому коллективу¹.

     Приспособление  индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим  внутренним изменениям приводит к повышению  эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация – взаимодействие личности и социальной среды, - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными ее моментами являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращение процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

     Практически различают следующие формы адаптации персонала:

     - испытательный срок продолжительностью  от 3-х до 6-ти месяцев, в течение которого осуществляется овладевание необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

     - адаптация молодых специалистов  на должностях мастеров и специалистов  продолжительностью до трех лет,  в течение которых он набирает  необходимый производственный опыт  и «включается» полноправным  членом коллектива предприятия;

     Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которых он получает внутренние нормативные документы  подчиненных сотрудников и стратегию  развития предприятия до получения  необходимого мастерства управления;

     - наставничество и консультирование  как форма руководства процессом  адаптации молодых рабочих и  специалистов со стороны опытных  руководителей с ярко выраженными  педагогическими навыками;

     - развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы  всестороннего развития личности  сотрудника организации на протяжении  всего периода работы до ухода  на пенсию.

     Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов, и введения их в должность является успешное выполнение работы. Выявить слабые места системы найма можно путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

     Таким образом, критериями адаптации для  управленческого персонала могут  быть:

• Выполнение должностной инструкции;
• Качество выполняемой работы;
• Количество выполняемой работы;
• Соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• Производимое на людей впечатление;
• Способность влиться в коллектив;
• Заинтересованность в работе;
• Интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• Соблюдение философии организации;
• Удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии  адаптации для рабочих:

• Выполнение норм выработки;
• Выполнение сметно-суточных заданий;
• Овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• Качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• Соблюдение трудовой дисциплины;
• Способность влиться в коллектив бригады;
• Соблюдение деловой философии предприятия.

     1.1 ТИПЫ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ 

     Раскроем значения типов адаптации.

     Профессиональная  адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

     Психофизиологическая  адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

     Социально-психологическая  адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

     Экономическая адаптация - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

     Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

     Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

     Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

     Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно  попадает в какой-то степени в  незнакомую ему ситуацию. Адаптация  должна предполагать как знакомство с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведении  и т. д.

     Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

     Этап 3. Действенная адаптация, состоящая  в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и  переходом к стабильной работе. Как  правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс  адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить  уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода  способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации  привлекается большое количество персонала.

     Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности  в более активном освоении доселе неизвестного.

     На  каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

     Анализируя  выше изложенные параграфы, мы можем  говорить о том, что адаптация  и ее процесс является главным  этапом для профессионального становления  работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

     1.2 ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК КАК ФОРМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

     Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в договор при следующих условиях:

     - это период необходим в связи мо специфическими особенностями работы;

     - необходимость приглядеться к  сотруднику и скрываемым качествам;

     - принятый сотрудник не полностью  отвечает требованиям, предъявляемым  к «идеальному» работнику;

     - это соответствует действующему  законодательству о труде;

     - этот срок достаточен для овладения  рабочими навыками;

     - организован систематический контроль  за выполнением работы и регулярная  помощь (обратная связь с работником);

     - в конце этого периода работник  будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому месту.

     Если  в организации установлен испытательный  срок, то по истечении его можно  узнать, достаточно ли хорошо новый  сотрудник выполняет работу. Оценка должна быть максимально объективной  и основываться на наблюдениях и  анализе в течение испытательного срока, а также соответствующих  критериях оценки. Результаты зависят  и от деятельности работодателя. Ему  следует задать себе следующие вопросы, если сотрудник на испытательном  сроке в чем-то не соответствует  требованиям к работе:

• Достаточно ли хорошо сотруднику объяснены его рабочие обязанности?
• Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?
• Были ли обеспечены соответствующая подготовка и вхождение в должность?
• Была ли обеспечена деловая и моральная поддержка работника?
• Были ли обсуждены с работником его слабые стороны с целью их устранения?

     Если  отношение к работнику непредвзято, и он не удовлетворяет требованиям  занимаемого места, следует предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Либо возможно принять решение  о продлении испытательного срока, и попытаться что-нибудь улучшить в  организации испытания или в  чем-то совершенствовать работу сотрудника. Следует помнить о том, что  расходы на наем другого сотрудника могут превышать расходы на обучение уже принятого сотрудника.

     Первые  три-шесть месяцев самые трудные  и большинство новичков покидает работу именно в этот период. Это  происходит по ряду причин, наиболее распространенными  из которых являются:

     - несовместимость с другими сотрудниками,

     Недовольство  стилем руководства,

     - неоправдавшиеся представления  о работе организации,

     - утрата «иллюзий »относительно  организации,

     - непонимание работником предъявляемых  к нему требований,

     - высокая интенсивность и сложные  условия труда на новом   месте,

     - несовпадение ожидаемой и фактической  оплаты труда.

     Для нейтрализации этих факторов целесообразно  сделать все возможное, чтобы  работник осваивался на новом месте  как можно быстрее. Работник должен четко знать, чего от него ожидают  и что он всегда может получить совет и поддержку, а также  возможности для обучения. Необходимо контролировать его работу регулярно, чтобы он чувствовал себя нужным, постараться найти сотрудника, способного выполнять роль наставника. Если потерять на этом этапе нового работника , то время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора пропадут зря.

     За  период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

• соответствию его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству),
• реальном наличии профессиональных знаний и умений в данной работе;
• проявлении личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях,
• наличии вредных привычек и негативных качеств, несовместимых с требованиями организации,
• удовлетворенности работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью,
• культурой повеления и культурой производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

     Руководитель  также обязан выявить и зафиксировать  все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои  и потери рабочего времени, социально-психологический  климат в связи с появлением новичка.

     В целях успешного прохождения  испытательного срока руководитель должен:

• назначить наставника, консультанта, ответственного за новичка, либо взять эту работу на себя,
• подробно ознакомить нового работника с с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами),
• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте,
• давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения,
• лично ознакомить всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с новичком.
• вмешиваться лично во все нестандартные и конфликтные ситуации с новичком, ни в коем случает не давать его на «съедение» неформальному лидеру,
• не применять строгих мер административного, экономического, социально-психологического действия на новичка в период испытательного срока (кроме грубых нарушений, аварий, травматизма).

     1.2.1 ПРОГРАММА ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ 

     Один  из способов обеспечить наилучший старт  новому члену коллектива состоит  в разработке и реализации программы  введения в должность. В идеале программа  должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется  работодателю, хотя в зависимости  от размеров организации эти функции  могут выполняться сотрудникам  различного ранга. Главная цель состоит  в ознакомлении новых сотрудников  с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок  должен быть ознакомлен с общей деятельностью  организации, с коллективом, особенно с теми, с кем будет работать непосредственно, характером самой  работы, рабочими условиями.

     Очевидно, что на получение этой информации потребуется срок более одного дня. Руководителю самому понадобится затратить  определенное время на отбор и  подготовку информации, представляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и  могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение  к организации, и что более  важно, плохой старт может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в  труд коллектива организации.

     Для управления процессом введения в  должность целесообразно указать  даты завершения каждого пункта программы  и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст необходимое  представление о том, какая информация уже усвоена сотрудником, а какая  – нет.

     Оценка  программы введения в должность  и испытательного срока может быть сделана с помощью теста² (табл. 1). С ее помощью можно проверить, использованы ли необходимые средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность. 

     Таблица 1 

     Тест  «Испытательный срок» 

     Ключ  теста: необходимо подсчитать количество ответов «Да» и «Нет» и вписать в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «Да», можно сделать вывод об эффективности испытательного срока.

     16 и более – отлично,

     от 12 до 15 – хорошо,

     от 8 до 11 – удовлетворительно,

     до 7 – неудовлетворительно.

     2. Программа социологического исследования

процесса  трудовой адаптации  работников компании «ООО» 

     1.1 Основные проблемы 

     1. Основой любой организации является персонал, который обеспечивает рациональное использование ее ресурсов, влияет на ее экономические показатели и конкурентоспособность.

     По  статистике 90% сотрудников, уволившихся  в течение первого года работы, приняли это решение уже в  первый день своего пребывания в новой  организации. Новый сотрудник испытывает в той или иной степени стрессогенное  воздействие, которое современные  исследователи именуют адаптационным  синдромом, или реакцией напряжения. Адаптационный стресс стал неизменным атрибутом современной жизни, проникнув  и в область профессиональной деятельности, провоцируя явление текучки  кадров.

     На  каждого принятого на работу человека затрачиваются значительные средства, организация заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник не увольнялся через несколько месяцев. В подобной ситуации целесообразно владеть  инструментами управления и оптимизации трудовой адаптации работников. 

     1.2 Цели исследования 

     - изучить проблемы и сложности,  с которыми сталкивается вновь  принятый на работу сотрудник;

     - выявить временную динамику процесса  адаптации;

     - получить от сотрудника обратную  связь, мнение о существующей  проблеме и путях ее решения. 

     1.3 Объекты исследования 

     Специалисты и служащие организации. В анкетном опросе приняли участие 150 человек.. 

     1.4 Гипотезы