Трудовое поведение персонала

СОДЕРЖАНИЕ

1 Влияние руководителя на трудовое поведение персонала                               5

2 Примеры преобразующего, созидательного, созерцательного, приспособительного и разрушительного типов трудового поведения, встречающихся в моей организации                                                                    10                                                               

3 Метод управления трудовым поведением работника                                         17

   Список литературы                                                                                                

1 ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Организационное управление - дисциплина, изучающая поведение людей в организациях (как индивидов, так и групп).

Предметом организационного управления выступают основные закономерности, определяющие поведение людей в тех или иных ситуациях в условиях труда и общения.

Знание основ организационного управления помогает повысить эффективность трудовой деятельности, так как взаимоотношения людей в организации - немаловажный фактор, влияющий на конечный результат, преследуемой или организацией.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений - процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.  
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Оценка работы персонала позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.

 Оценка работы персонала может осуществляться как при помощи внешних специализированных организаций, например кадровых агентств, так и силами службы управления персоналом организации.

 Существуют следующие методы оценки работы персонала:

-установление стандартов и нормативов;

-оценка на основании письменных характеристик;

-оценочные шкалы;

-методы ранжирования;

-заданное распределение;

-оценка рабочего поведения;

-управление по целям как метод оценки эффективности.

 Установление стандартов и нормативов.

 При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

 Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных. 
          Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

1. объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

2. на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

3. серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие 
практики работы с информацией, содержащейся в письменных 
характеристиках. При проведении аттестации скапливаются горы материалов, т.к. нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации 
полученных результатов.

Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики: 
- оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

- шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

- каждый пункт шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

- показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

- используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования.

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

-прямое ранжирование;

-чередующееся ранжирование;

-парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность) от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший. 
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу.  
Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

При чередующемуся ранжированию руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации . Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. 
         Метод парного сравнения лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым и пятым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный. 
         Заданное распределение.

 Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

 Оценка рабочего поведения.

         Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или 
«Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает 
знаком «+» нужный вариант ответа.

Трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

Так же существуют методы воздействий на трудовое поведение работников, а именно вознаграждение и наказание.

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

- стимулирующие;

- компенсационные.

К первой группе относят выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- премии;

- надбавки (рабочим за  профессиональное мастерство; руководителям, специалистам и служащим за  высокие достижения в труде  и т.д.)

- вознаграждение по итогам  работы за год;

- единовременное вознаграждение  за выслугу лет;

Стимулирующие выплаты определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

Компенсационные выплаты можно разделить на две группы:

1. надбавки, не имеющие ограничение по сферам трудовой деятельности:

- за работу в выходные  и праздничные дни, в сверхурочное  время;

- несовершеннолетним работникам  из-за сокращения их рабочего  дня;

- рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда;

- при невыполнении норм  выработки и изготовлении бракованной  продукции не по вине работника;

- до среднего заработка  в условиях предусмотренных законодательством;

- рабочим в связи с  отклонениями от нормальных условий  труда.

          Они обязательны для предприятий всех форм собственности.

2. надбавки, применяемые в определенных сферах труда. Чаще всего они обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателем.

Когда на предприятии совершено правонарушение, работодателю приходится прибегать к такой неприятной процедуре, как наказание работника. Какие виды наказаний можно применять по отношению к нерадивому подчиненному?

Хищение – очень распространенная проблема. Если работник совершил хищение, руководитель вправе уволить подчиненного, не дожидаясь решения судебных разбирательств.

Если совершен дисциплинарный проступок, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, то, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

- выговор;

- замечание;

- увольнение по инициативе работодателя.

Так же не надо забывать о депремировании работника, но это только в том случае, если на предприятии установлена система премирования.

2 ПРИМЕРЫ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО, СОЗИДАТЕЛЬНОГО, СОЗЕРЦАТЕЛЬНОГО, ПРИСПОСОБИТЕЛЬНОГО И РАЗРУШИТЕЛЬНОГО ТИПОВ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Наименование организации - ОАО «Свердловская пригородная компания».

Отрасль - Пригородные пассажирские железнодорожные перевозки.

Численность персонала организации составляет 1500 чел.

Состав персонала организации:

- административно-управленческие  работники

- инженера участков

- инструктора по обучению

- кассиры билетные (старшие  участка)

- кассиры билетные

- контролеры-кассиры

- инструктора поездных бригад

- распределители работ

- бригадир (освобожденный) предприятий ж/д транспорта

- проводники пассажирских вагонов (старшие)

- проводники пассажирских вагонов

- ревизоры по контролю пассажирских поездов

- инженера технического контроля состояния подвижного состава

Преобразующий тип трудового поведения

Специалист по кадрам (ведущий), полностью реализуется, ставит перед конкретные длительные цели, в которых гармонично соединены личные, коллективные и общественные интересы. У данного сотрудника преобладают смелые нестереотипные решения, не редко в ущерб личным. В своей работе опирается всегда на самые передовые прогрессивные идеалы и образы. Все оценивает всесторонне, обстоятельно. Регулярно старается повышать свой трудовой потенциал: совершенствует навыки, повышает знания. Обладает высокой трудоспособностью. Постоянно предлагает свою помощь другим, учит, передает знания и опыт. Очень часто принимает участие во всех делах коллектива. Коллективные интересы преобладают над личными. 

Созидательный тип трудового поведения

Бухгалтер по заработной плате, об этом сотруднике можно сказать, что она чаще всего реализуется. Способна принимать самостоятельные, но не достаточно оригинальные решения. Во многом опирается на прогрессивные идеалы. Постоянно, но не достаточно активно повышает свой потенциал. Производительность труда и качество хорошие. Помощь коллегам оказывает не достаточно активно. Этим сотрудником одинаково учитываются как личные, так и коллективные интересы.

Созерцательный тип трудового поведения

Инженер участка, реализуется частично. Ставит перед собой не достаточно осознанные цели, отражающие во многом личные интересы. Всему происходящему зачастую дает необъективные, часто ошибочные оценки. Пассивно и не редко под давлением внешних обстоятельств работает над повышением личного трудового потенциала. Производительность и качество труда удовлетворительные. О других думает недостаточно, но все же если к нему обратятся то поможет. В решении вопросов жизни коллектива участвует периодически.

Приспособительный тип трудового поведения

Слабо реализуется. Практически всегда отказывается принимать самостоятельные решения. Доминируют личные цели. Ориентируется на устоявшиеся или даже порой устаревшие идеалы. Все оценивает не критически, но объективно. Над развитием потенциала почти не работает. Производительность и качество труда низкие. Своим опытом и знаниями старается не делиться, лишь при крайней необходимости. В жизни коллектива не принимает участия, но и не кому не противодействует. Коллективные интересы как правило не учитывает.

Разрушительный тип трудового поведения

Абсолютно не реализуется. При выше всего личные цели и интересы, порой даже в ущерб коллективу. Самостоятельно принимает решения. Любит все критиковать. Потенциал вообще не развивает, за исключением только развития навыков и знаний, связанных с обеспечением отклоняющегося поведения. Очень низкая производительность и качество труда. Постоянно противодействует другим, отказывается помогать. Мешает развитию коллектива. Преобладают мотивы улучшения материального благополучия, лидерства, коллективные интересы полностью игнорируются.

3 МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКА

Литература

1. Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриелян и др., - М.: Экономика, 2002.
2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. -2-е изд, -

    М.: Экономика, 2004.

3. Верховин, В. И. Трудовое поведение [Текст] / В. И. Верховин. М.:

РУДН, 2003.

4. Глумаков В. Н. Организационное поведение. –М.: КноРус, 2002.
5. Дряхлов Н.И. Социология труда. - М., 2002.