Трудовые перемещения

Содержание

Введение ………………………………………………………………………………...3

1. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров …………………4

2. Показатели движения кадров, порядок их расчета………………………………..8

4. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров ………..11

5. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом……………………………………………………………………13

Заключение…………………………………………….. ……………………………..19

Задачи…………………………………………………………………………………20

Список литературы……………………………………………………………………22

Введение

Проблема рационального размещения трудовых ресурсов является в настоящий момент одной из наиболее актуальных для экономики России, поскольку ее решение предопределяет дальнейшую траекторию развития страны, задает темпы и ограничения экономического роста. В этой связи самого пристального внимания заслуживает трудовая мобильность - один из элементов рыночного механизма, способствующий повышению эффективности распределения работников между различными секторами, отраслями экономики, а также предприятиями.

Роль трудовой мобильности в  рыночной экономике трудно переоценить. С одной стороны, она устраняет  качественные и количественные рассогласования  между спросом на труд и его  предложением, тем самым обеспечивая  предприятия работниками необходимой  квалификации. С другой стороны, трудовая мобильность как стратегия поведения занятого индивида приводит к улучшению положения работника, поскольку открывает новые возможности, перспективы повышения заработной платы, улучшения условий труда по сравнению с текущим местом работы. На уровне страны в целом процессы трудовой мобильности обеспечивают такое распределение рабочей силы между отраслями, которое отвечает потребностям текущей ситуации, современному уровню развития экономики, а также отражают направления и интенсивность структурных преобразований.

Целью данной работы является изучение процесса трудовой мобильности.

Виды  и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров.

Трудовая мобильность - изменение профессионального статуса и роли, которое отражает динамику профессионального роста.

Трудовая мобильность является важнейшей характеристикой современной  экономики, поскольку именно мобильность  рабочей силы обеспечивает эффективную (оптимальную) аллокацию ресурсов, необходимую гибкость и вместе с тем стабильность в развитии экономики. В тоже время трудовая мобильность является существенной характеристикой самого работника, формой проявления накопленного человеческого капитала, показателем конкурентоспособности индивида на рынке труда.

Масштабы и интенсивность процессов  трудовой мобильности носят неравномерный характер, отражая скорость и глубину технологических и институциональных изменений в экономике, процессы адаптации работников к процессам реструктуризации.[1, с.86]

Элементами трудовой мобильности  являются карьерная, профессиональная и квалификационная мобильность.

Карьерная мобильность предполагает должностной рост или потерю определенных должностных характеристик работником. Профессиональная, квалификационная мобильность предполагает формирование определенных знаний, умений и навыков профессионалом, смену специализации или ее расширение.[3,с.128]

Трудовая мобильность в  течение жизни работника представляет собой трудовой путь - последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.

Трудовой путь работника может  быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.

Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация).

Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые либо через канал  межфирменного передвижения, либо через внутрифирменное движение.

Выделение отдельных типов трудового  пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

В зависимости от направления переходов, трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный.

Горизонтальный  трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь, разделяется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию.

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Различают два вида карьеры:

1. профессиональная характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;
2. внутриорганизационная охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Мобильность и динамичность являются наиболее яркими характеристиками адаптивных способностей индивида. [2,с.140-141]

Лучшему использованию персонала  должна способствовать и ротация  кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

Целью ротации является выявление  у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться  и адаптироваться к ситуации в  другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

При ротации характер работы может  меняться коренным образом, и в таких  случаях формируется работник с  квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

Если работник в ходе ротации  меняет несколько рабочих мест, относящихся  к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. [2,с.145]

Таким образом, в заключение можно  сделать ряд следующих выводов.

Движение кадров предназначено  для приведения в равновесие потребности  производства относительно замещения  вакантных рабочих мест и потребности  в т руде соответствующего качества, в продвижении.

Вместе с тем, внутризаводские  перемещения связаны не только с  наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с  возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом.

От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного  продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Показатели  движения кадров, порядок их расчета.

Движение кадров представляет собой  изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников.

Для оценки качества работы с кадрами  используют систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Основными показателями этой системы  являются:

-коэффициент интенсивности оборота  по приёму: отношение числа принятых за период к среднесписочному числу работников;

-коэффициент оборота по выбытию:  отношение числа выбывших за  период к среднесписочному числу  работников;

-коэффициент текучести: отношение  числа выбывших за период по  причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников;

-коэффициент замещения: отношение  разности числа принятых и  выбывших за период к среднесписочному числу работников. Этот коэффициент отрицательный, если число принятых, не замещает число выбывших. Это может быть связано и с техническим перевооружением предприятия.

-коэффициент постоянства кадров: отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к числу работников на конец периода. Этот коэффициент применяется для оценки эффективности кадровой политики предприятия. Он как бы дополняет коэффициент текучести.

В настоящее время отмечается массовая неустойчивая занятость и ненадёжность занятости. Это связано, прежде всего, со стратегией предприятия в условиях кризиса: предприятие не стремится сохранить рабочие места.

Формы подвижности и неустойчивости рабочих мест различны, но среди  них можно выделить:

- временную работу;

- работу в статусе стажёра;

- работу по контракту с ограниченным  сроком.

Для анализа средней длительности контрактов можно рассчитать индекс стабильности персонала (применяется в иностранной практике). Он равен отношению числа работников из постоянного состава к общей численности работников предприятия. [4,с.207]

Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и  последствия.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. [5,с.79]

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и  влияющих на жизнеспособность и успех организации.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В российской практике наблюдались случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. [5,с.86]

Не менее сложным для внутреннего  климата может оказаться и  беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям. [6.с.90]

Текучесть персонала на пустом месте  не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно.

Для того чтобы понять, как создать  благоприятную мотивацию для  работы, остановимся более подробно на причинах появления данного явления, на управляемости им, на некоторых плюсах, позволяющих использовать текучесть на благо предприятия:

1. Смена руководства. Внутренними причинами ухода сотрудников из организации может быть смена руководства: глобальная - смена директорского состава и линейная - увольнение, переход на другую работу непосредственного руководителя. И то, и другое изменение способно существенно повлиять на ход работы сотрудников. В случае прихода нового директора обычно нервное состояние возникает у руководителей среднего звена. Как показывает практика, обслуживающий персонал предпочитает затаиться и осмотреться. Но приход, например, начальника отдела (службы) создает серьезные предпосылки для ухода сотрудников. Опасность для руководителя заключается в том, что с приходом нового сотрудника на руководящую должность есть риск потерять ряд старых и надежных работников. С другой стороны, вливание "новой крови" зачастую привносит серьезные положительные изменения.

2. Изменения условий труда. Под этим подразумеваются такие факторы, как: понижение оклада, изменение графика работы, сокращение (упразднение) льгот и дотаций (пример: материальная помощь к отпуску, дотации на питание, льготные путевки и т.п.), сокращение штата, следствием чего является возрастание объемов работы.

Есть еще несколько причин, которые  можно объединить под термином "разное". К ним относятся: пренебрежительное отношение к коллективу, нарушение норм трудового права в части соблюдения прав работников, неблагоприятный климат, неинформированность и неуверенность в завтрашнем дне, ожидание перемен (аттестации, сокращения по возрасту или состоянию здоровья, увольнения). Ситуации, когда работа надоела/неинтересная/нет роста/нет перспектив/ монотонная. [1,с.79-80]

Последствия текучести кадров:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт, где

Nпр - потери, вызванные перерывами  в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки,  где

По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу, где

Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм, где

Срва - среднедневная выработка  рабочего в каждом месяце периода  адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем  месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести -Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:  
(Зн * Дт ) Кизм, где

Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

Дт. - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм, где

Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. [6,с.211-214]

По  оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Управление  служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.

Понятие «служебно-профессиональное»  продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. [7,с.105]

Система управления служебно-профессионального  продвижением менеджеров, по мнению А. Я. Кибанова, включает в себя прохождение последовательно пяти следующих этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых  специалистов за год, их участия в  проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности..

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор  руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

На этом этапе подготовки предусматривается  стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое  выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи.

На основании анализа результатов  тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной  из главных трудностей является выбор  кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.

Отбор на выдвижение и замещение  вакантных должностей высшего звена  необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты. [7, с.110-113]

Складывающаяся политическая и  экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются  на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.

Наличие кадрового резерва позволяет  заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

При выдвижении в резерв учитываются  результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва  складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых  изменений в составе руководящих  кадров.

2. Оценка деловых и личностных  качеств кандидатов в резерв  на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении  в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими  организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению  кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный  список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный  и плановый характер. Организация  этой работы направлена на обеспечение  качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.