ВВЕДЕНИЕ

   Трудовые  ресурсы на предприятии – это  объект постоянной заботы со стороны  руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду   и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

   Хорошо  подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна  быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

   Трудовые  отношения – едва ли не самый  сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации , возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

   Какие бы технические возможности, организационно – управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

   Новые производственные системы состоят  не только из совершенных машин и  механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

   Основными аспектами влияния человеческого  фактора на повышение эффективности  работы предприятия являются :

   - отбор и продвижение кадров,

   - подготовка кадров и их непрерывное  обучение,

   - стабильность и гибкость состава  работников,

   - совершенствование материальной  и моральной оценки труда работников,

   На  уровне отдельного предприятия вместо термина «Трудовые ресурсы» чаще всего используются термины «кадры» или «персонал».

   Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

   Кадры являются главным ресурсом каждого  предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность . Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

   Организованные  в профсоюзы трудовые ресурсы  выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров. 

   1. СОСТАВ И СТРУКТУРА КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

   В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура  кадров предприятия.

   Персонал  предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

   В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники  делятся на менеджеров и исполнителей. Менеджеры – это организаторы производства различных уровней.

   В России персонал промышленных предприятий делится прежде всего на  промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских лабораторий, управленческий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые  в непроизводственной сфере: жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д.

   По  характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

   К рабочим относятся лица, непосредственно  занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.

   Рабочие, в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием производства.

   К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

   Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным.

   По  уровню, занимаемому в общей системе  управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

   К руководителям низового звена относят  мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

   Руководители  среднего звена – это директора  предприятий, генеральные директора  объединений, начальники крупных цехов.

   Руководящие работники высшего звена – это руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

   К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).

   Служащие  – это работники, осуществляющие  подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы ...

   Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

   В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия  подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

   Профессия – вид деятельности, требующий  определенных знаний и трудовых навыков, которые приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.

   Специальность – вид деятельности в рамках той  или иной профессии, который имеет  специфические особенности и  требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.

   Квалификация  определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

   2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

   Управление  кадрами – часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

   Основными целями управления кадрами являются:

   - удовлетворение потребности предприятия  в кадрах;

   - обеспечение рациональной расстановки,  профессионально-квалификационного    и должностного продвижения кадров;

   - эффективное использование трудового  потенциала предприятия.

   Управление  кадрами связано с разработкой  и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

   - планирование, наем и размещение  рабочей силы;

   - обучение, подготовку и переподготовку  работников;

   - продвижение по службе и организацию  карьеры;

   - условия найма, труда и его  оплаты;

   - обеспечение формальных и неформальных  связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

   Работу  с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

   - отдел кадров;

   - отдел труда  и заработной  платы;

   - отдел технического обучения;

   - отдел управления персоналом;

   - лаборатории НОТ;

   - управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

   Расстановка рабочих и распространение среди  них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

   Наибольшее  распространение получили следующие  формы распределения труда:

   - технологическая -  по видам  работ, профессиям и специальностям;

   - кооперационная – по отдельным  видам операций технологического  процесса;

   - по функциям выполняемых работ:

   а) основных;

   б) вспомогательных;

   в) подсобных;

   по  квалификации.

   При подборе кадров важное значение имеет  трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между  предпринимателем  и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

   - трудовая функция;

   - место работы;

   - должностные обязанности;

   - квалификация;

   - специальность;

   - название должности;

   - размер заработной платы;

   - время начала работы.

   По  срокам трудовые договоры различаются:

   - не более 3-х лет;

   - на время выполнения определенной  работы;

   - на неопределенный срок.

   Кадровая  политика и цели предприятия в  области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

   Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий – в сокращении численности персонала. 

   3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

   Качественную  и количественную потребность в  персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

   Качественная  потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

   требований  к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и  рабочих инструкциях, описаниях  рабочих мест;

   штатного  расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

   документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

   Расчет  качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным  расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

   Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

   Метод, основанный на использовании  данных о времени  трудового процесса 

   Данные  о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

   Численность рабочих = Тн/ Фt * Кп,

   где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы; Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

   В свою очередь, Тн =  ФОРМУЛА

   где n — количество номенклатурных позиций  изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле: Кв = Время изготовления единицы продукции по технологии

   Фактическое время изготовления единицы продукции

   Метод определения численности  административно-управленческого  персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде: ФОРМУЛА

   где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени.

   Коэффициент необходимого распределения времени  Кн.р.в рассчитывают следующим образом: Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

   где Кд.р — коэффициент, учитывающий  затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом  для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

   Коэффициент фактического распределения времени  Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

   Следует отметить, что в общем виде формула  Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

   Для использования формулы Розенкранца  в плановых расчетах следует придать  ей такой вид: ФОРМУЛА

   так как величины t р и Кф.р.в в  этом случае неизвестны.

   Метод расчета по нормам обслуживания

   Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

   Чр = Количество агрегатов * Коэффициент загрузки * Коэффициент пересчета явочной                                                                                                                                                                                                                                                                                           норма обслуживания                                                             численности в списочную

   Нормы обслуживания определяют по формуле: ФОРМУЛА

   где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

   Метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности

   Этот  метод применяют в случае использования  метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

   Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

   Ч = Необходимое число работников * Загрузка * Коэффициент пересчета  явочной

   (число  рабочих мест)                                          численности в списочную

   Нормативы численности рассчитывают следующим  образом:

   Нч = Объем работы / Норма обслуживания

   Полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами. 

   4.НАЕМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА 

   Подготовка  к проведению отборочного собеседования - это организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. 

   Подготовка  к собеседованию 

   Предварительно  составляют программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

   -   количества кандидатов на ту или иную позицию;

   - от вида собеседования (предварительное, промежуточное или окончательное собеседование с руководством компании);

   -   от места проведения.

   После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно  приступать к проведению собеседования.

   Однако, как показывает практика, возникает ряд проблем, связанных с эффективностью собеседования как инструмента отбора кадров. Дело в том, что окончательное собеседование с кандидатом, которое проводится руководителем, имеет тенденцию к принятию решения на основе первого впечатления, без учета мнения кадровой службы, полученного при предварительной подготовке к собеседованию, в т.ч. на отборочном и предварительных этапах подбора кандидата.

   В таком случае основная задача кадровой службы при отборочном собеседовании - получить наиболее объективную оценку качеств кандидата. Обычно эта задача достигается при получении информации о профессиональной пригодности, преобладании качеств, требуемых для той или иной должности, а также установлении достоверности представленной кандидатом информации.

   В ходе предварительного собеседования  выясняем также степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и  его потенциал для нашей организации.

   Как известно, в мировой практике кадровой работы используются такие методы отборочных собеседований, как:

   - британский метод (личная беседа  с кандидатом);

   - китайский метод (письменные экзаменационные  тесты);

   - немецкий метод (предварительная  подготовка кандидатом письменных  документов, рекомендательных писем  и т.д.);

   - американский метод (психологическое тестирование с проверкой интеллектуальных способностей, а также проверка кандидата в неформальной обстановке).

   Для подготовки предварительного собеседования  работник кадровой службы:

   - внимательно изучает резюме и  письменные рекомендации кандидата;

   - составляет план с разработкой  основных вопросов собеседования  (приложение 1);

   - готовит анкеты и тесты;

   - заранее оповещает кандидата  о дате и месте проведения  собеседования с четким указанием  адреса фирмы и контактными  телефонами интервьюера;

   - оповещает секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить его и провести к месту собеседования;

   - составляет сводную таблицу с  результатами предварительного  собеседования для оценки кандидата  (приложение 2).

   Рекомендации, которые даются работнику кадровой службы для проведения предварительного собеседования, обычно следующие:

   1. Четко задавать подготовленные  вопросы. Брать инициативу в  свои руки.

   2. Проявлять доброжелательность и  быть в соответствующем настроении  для объективной оценки кандидата. Быть дружелюбным, чтобы расположить к себе кандидата.

   3. Спланировать беседу так, чтобы  не отвлекаться на посторонние  предметы, телефонные звонки и пр.

   4. Называть кандидата по имени  и отчеству.

   5. Относиться к кандидату так,  как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы устраивались на работу.

   6. Говорить четко и медленно, чтобы  кандидат осознавал задаваемые  вопросы, т.к. иногда соискатель  испытывает большое нервное напряжение  и не успевает быстро реагировать.

   7. Сообщить кандидату положительные и отрицательные стороны предлагаемой вакансии, а также основные требования к работнику, условия труда, возможность продвижения и т.д.

   При этом не стоит преувеличивать возможности  перспектив и продвижений по службе, а также "рекламировать" фирму.

   Рекомендуемые фразы для окончания предварительного собеседования:

   "Спасибо  за встречу. Я постараюсь в  течение 2 - 3 дней переговорить  с генеральным директором о  вашей кандидатуре, и в случае  заинтересованности мы свяжемся  с вами для назначения встречи"  или "Спасибо. Будем вам звонить для назначения следующего интервью".

   По  результатам предварительного собеседования  работник кадровой службы составляет сводную таблицу для оценки кандидата (приложение 2).