Целепологание

                                             Введение

Целеполагание - один из важнейших компонентов  управленческой деятельности, а также  общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна.

С одной стороны, признается ее не просто "очень важная", но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции - планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

      Сущность и назначение целеполагания в управлении организациями

В процессе управления, для того чтобы добиться желаемых результатов, ставится определённая цель. Благодаря чему при истечении данного процесса мы получаем ожидаемые результаты. Отсюда следует, что основная функция управления - это целеполагание. Цели по своей сути разнообразны. На каждой стадии управления существуют свои цели, но все они подчинены главной цели общества.

Цель управления является ведущим элементом в  деятельности менеджера.

Цель - это  идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь.

Условия достижения цели:

Четко определенная цель определяет структуру системы, системный характер её постарения и функционирования, она определяет так же все проблемы сбора, обработки систематизации и направления использования информации.

К цели предъявляют  определенные требования:

· Всесторонняя научная и практическая обоснованность к цели, как отражение совокупности требований множества законов, объективного мира;

· Четкая определенность "аконтуренность" цели, формулировка её в понятие, в терминах, реально  достижимого состояния;

· Четкая формулировка необходимых и достаточных условий реализации цели (ресурсы, сроки исполнители).

· Цель должна быть реальной, то есть она должна быть обеспечена ресурсами, правильно выбранной  тактикой её достижения и путями эффективного управления.

· Цель должна быть контролируема, то есть здесь большое значение уделяется информации, особенно информации от управляемого объекта, так как необходимо знать, как идёт заданный процесс. Это необходимо, чтобы при обнаружении отклонения движения данного процесса к заданной цели вовремя принять меры по его регулированию.

Важным компонентом  достижения цели следует считать  условия в которых проводится вся работа, то есть совокупность факторов которые необходимо всесторонне  учитывать и использовать.

Здесь можно  выделить такие категории факторов как: детерминированные и вероятностные.

К детерминированным  относятся те, которые имеют однозначную  причинно - следственную связь - однозначный  результат при действии тех или  иных факторов.

К вероятностным  относятся те из них, результат действия которых неоднозначно связан с причинами, он имеет определенный вероятностный интервал свершения событий. К таким факторам можно отнести влияние погодно - климатических условий, творческого потенциала работников, нестабильность рыночного спроса, блокады, забастовки.

Иерархия  целей.

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Стратегические  цели - общие утверждения, описывающие  состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

целеполагание миссия иерархия структура

Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь  отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

На вершине иерархии находится миссия, или обоснование  деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин "появления  на свет". Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний.

Миссия - это четко  сформулированные смысл существования  организации, ее предназначение, философия  бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение  целей и интересов различных  групп людей, так или иначе  связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

· собственники, владельцы  фирмы;

· сотрудники фирмы;

· клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

· деловые партнеры фирмы;

· общество в целом  в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания:

· задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

· разрабатывается система целей  для предприятия в целом и  для его подразделений;

· проводится согласование целей для  снижения конфликтности целей организации  и отдельных подразделений, а  также целей подразделений различных  уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т.е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии  с целями генерального направления  развития предприятия формируется  система целей (с соответствующими  целевыми показателями) для каждого  подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей  включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей  цели организации. На определенном временном  этапе не может быть несколько  общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней  по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень  формируется таким образом, чтобы  обеспечить достижение целей более  высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает  не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана  со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей  может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано  с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации  по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного  производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной  на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

3. Оценка конфликтности  целей. При формировании системы  целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации  могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению  всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех  уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно  организованный процесс выработки  целей предполагает:

· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются  в окружении фирмы;

· формулирование миссии;

· установление целей  для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

· построение дерева целей;

· согласование целей  фирмы с индивидуальными целями.

                    Роль целеполагания в процессе планирования

Если провести анализ основных шагов процесса планирования, можно без труда заметить, насколько  важен в нем этап постановки целей.   

На первом этапе (или  в первой фазе) менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели.

Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже).

Следующая фаза процесса планирования не менее важна и  предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов.

Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается  количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

Долгосрочные цели- четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период  до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана. Эти  цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный  этап в стратегическом плане, а также  составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает иерархию целей, которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой.

Для многих процесс планирования кажется абстрактным или просто не заслуживает внимания вовсе, поскольку все, что имеет место в плане, носит вероятный характер и может не иметь места в действительности. Но когда в центр внимания попадает поставленная цель, все описанное в плане обретает четкий смысл, в частности, что будет сделано, когда и кем. В этом случае цели выполняют центральную, организующую функцию, делая процесс планирования реальным и значительным. Чтобы цели в полной мере выполняли эту функцию, они должны быть четкими и имеющими потенциал эффективности. Постановка эффективных целей предполагает знание некоторых вопросов. Во-первых, менеджер должен знать, какие основные моменты должны быть учтены в его плане. Во-вторых, ему должны быть известны главные элементы, которые увеличивают ценность и эффективность поставленных целей. И, в-третьих, нужно помнить  пять основных принципов постановки и достижения целей. Эти три аспекта будут рассмотрены детально ниже. Первый из них затрагивает вопрос о том: Какие же основные моменты должны быть учтены в плане?

Общие цели

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление  об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

Мы уже кратко упомянули  три основных элемента, которые должны содержаться в поставленной цели, чтобы она была эффективной, это - общая задача, значение, миссия фирмы.

Организационные цели. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Это определение, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует фирма. Основная цель таких крупных организаций, как IBMи McDonald'sсостоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне. Высшие учебные заведения существуют с целью развития научных исследований и подготовки высокоинтеллектуальной молодой смены. Правительство выполняет цели обеспечения национальной безопасности, внутреннего порядка и социальной защиты. Цель больницы - возвращать людям здоровье.

В постановке общей цели, которая отражает основную причину создания фирмы, менеджер обычно концентрирует внимание на избранном им круге заинтересованных лиц, для которых, собственно, и был создан бизнес. Как правило, в их число входят потребители, служащие, общественные организации внутри фирмы и собственники фирмы. Основные экономические категории, которые упоминаются в целях - это выживаемость в существующих условиях и рост прибыльности.

В то время как организационные  цели несут очень большую смысловую  нагрузку, они все же не являются центральным элементом в системе общих целей. Поэтому стоит перейти к следующему типу целей, который фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия. Этот тип целей был назван выше миссией организации.

Миссия организации- это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Поскольку предполагаемые направления деятельности формируются в соответствии с организационными целями, менеджер выбирает путь, по которому эти цели будут достигаться. Этот путь и есть миссия.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

1. Основной продукт  (услуга), производимый фирмой.

2. Главный рынок для  реализации товаров (услуг).

3. Технологическая система  производства.

Каждый из этих трех элементов  незаменим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.

Значение (имидж) организации.В последнее время менеджерам самых различных фирм довольно часто приходится проводить со своими служащими особую работу по разъяснению значения данного производства и его пользы для общества в целом. Значение организации - это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации, только в этом случае значимость фирмы объясняется через стоящие перед ней цели.

Руководители часто  рассматривают значение (ценность) своей организации как часть их задачи и миссии.

Для увеличения общественного  имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации.

1. Каждый служащий  должен чувствовать важность  того, что он делает.

2. Менеджер должен  учитывать реакцию общества, которая  будет подтверждать или опровергать мнение руководства о том, насколько важный вклад в общественное производство вносит фирма.

3. Все действия управляющих  должны иметь ориентацию на  увеличение роли фирмы в социальной  работе и общественных программах.

Долгосрочные и краткосрочные цели 

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль  управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для  управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего, необходимо разработать цели на период до 5 лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также  специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые  товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует своевременно принимать решения об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если бы поведение  компании определялось исключительно  краткосрочными целями, подобного рода затраты были бы не оправданы и  имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончанию краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций (НВИ) не могут быть сделаны на долгий срок.

Данное препятствие  все же можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценивать влияющие на нее характеристики фирмы. Одной  из основных категорий таких характеристик  является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы. Существует ряд факторов, которые являются индикаторами потенциала долгосрочной рентабельности фирмы, которая обеспечивает ей сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды. К ним относят:

1. Постоянный рост объемов продаж, по крайней мере, соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю на рынке.

2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности компании.

3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.

4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.

5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами

6. Постоянное расширение круга покупателей.

8.   Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.

Если показатели оборачиваемости  сопоставимы или превосходят  аналогичные показатели конкурентов, можно судить о том, что фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы.

Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными  – оборачиваемость работающего  капитала, чистая стоимость, объем запасов  и т.д. Еще один важный показатель – соотношение задолженности компании и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.

Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих  работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.

Человеческие и организационные  ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует  обратить внимание на возраст основного  производства, оборудования, запасов.

Все эти факторы имеют свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью компании.

Таким образом, могут быть определены в целом восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.

1. Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных целей для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т. п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае, в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий - это примеры реализации целей выживания и роста.