Целепологание в управлении производством

     Содержание

Введение             3

1. Основные понятия целеполагания       4

2. Важность  постановки целей, главная цель организации    7

3. Двуцелевой характер производства       9

4. Требования  к целям         10

5. Анализ  процесса «Производство»       11

Закючение           15

Список  использованной литературы       16

     Введение.

     Для того чтобы эффективно управлять  производством необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Получить это представление помогает такой процесс как целеполагание.

    Целеполагание — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками.[5, C. 28]

    Относительно  слова "цель" в литературе по менеджменту  существует столько мнений, что стоит  определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который  делает то, чего не могут сделать  никакие ресурсы и никакая  деятельность, - а именно выполняет  организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

     Цели  организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в  форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и  практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации  целей. Каждый из них описывает специфику  разрабатываемых целей. Между всеми  целями существует тесная связь и  взаимообусловленность, что позволяет  рассматривать их как систему  целей организации – дерево целей.

    В данной контрольной работе поставлено несколько целей:

    - изучить и раскрыть основные положения и задачи целеполагания, как одной из задач менеджмента;

    - рассмотреть порядок и подходы целепологания в производстве;

    - анализ производства на примере  ОАО «Завод по выпуску тяжелых механических прессов». 
 
 
 
 

1. Основные понятия целеполагания.

     Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

     Миссия  определяет то, для чего создана  и существует организация, придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

     Миссия  – смысл существования организации. Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

• миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;
• миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;
• в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;
• между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

     Если  миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается  на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный  срок, около 10–20 лет. Видение – это  то, какой мы хотим видеть нашу организацию  через 10–20 лет.

     Видение – картина развития на 10-20 лет.

     Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение организация должна задать себе следующие вопросы:

• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
• Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?
• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

     Видение – это уже более или менее  конкретная ситуация в будущем, к  которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

     Главная цель организации – миссия –  должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Цели становятся инструментом управления, когда они:

• Определены и сформулированы;
• Известны персоналу;
• Приняты работниками управления.

     В качестве общего подхода рекомендуется  определение целей в следующих ключевых областях:

• Положение на рынке (цели маркетинга);
• Инновации;
• Человеческая организация;
• Финансовые ресурсы;
• Материальные ресурсы;
• Производительность;
• Социальная ответственность;
• Прибыль.

     Данный  перечень предназначен для предпринимательской  деятельности и не является исчерпывающим.

     Классификация целей представлена в табл. 4.

     Таблица 4. Классификация целей [4, C.98]

     Целям присущи такие свойства, как:

• соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными;
• соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

     Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

     Правила построения дерева целей:

• Построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии);
• Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению;
• Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания;
• Необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).

     Преимуществами  метода построения дерева целей являются:

• Возможность объединить планирование и контроль;
• Возможность мотивации сотрудников через раскрытие информации о целях организации;
• Определение области ответственности и круга задач для каждого сотрудника;
• Коллегиальность между руководителями и подчиненными в разработке и постановке целей. [7, C.44]

    2. Важность постановки  целей, главная  цель организации.

     Цели  относятся к будущему; иногда это  ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно  определить с помощью показателей  времени и количества, поэтому  они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы  друг с другом для устранения конфликта  между краткосрочными и долгосрочными  целями. Например, высокая прибыль  может достигаться в течение  короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

     Цели  основаны на гипотезах развития в  будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем  более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме  формулируются цели.

     Компания  не может дать исчерпывающего перечня  своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками  компании, и тогда их действия будут  согласованными и без специальной  договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей [6, C. 73].

• Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
• Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
• Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

     Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком  часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к  большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно  сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное  решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы - то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без  нее нет необходимости в решениях.

     Другим  способом рассмотрения проблемы целей  является утверждение, что решение  есть выбор из нескольких альтернатив  и выбранное решение или образ  действий должны более всех других соответствовать установленным  целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения [6, C. 121]:

• Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следующего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность - необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.
• Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.
• Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.
• Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

     Мы  выяснили, почему так важно постановка целей, но теперь нужно выявить одну общую цель, т. е. главную. О`Шоннесси Дж. пишет, что основной целью компании является получение устойчивой прибыли, рост прибыли для большинства компаний - основной смысл их деятельности и для того чтобы выполнять эту функцию создаются специальные подразделения, разрабатывающие методы снижения затрат и роста прибыли [6, C. 215]. О`Шоннесси считает, что главной целью остается получение прибыли, но получение прибыли целью служить не может, т.к. прибыль не является характеристикой системы, позволяющей сравнивать ее состояния и определять какое из них больше, а какое меньше. Поэтому единая общая цель на предприятии – это максимизация экономического роста. И здесь возникают проблема при установлении цели.

     3. Двуцелевой характер производства.

     Сложность в постановке целей является то, что современному управлению организации  присущ двуцелевой характер производства, который рассмотрен ниже.

     Гармонизация  отношений «поставщик-потребитель», в силу принципа суверенитета потребителя  являющаяся обязанностью производителя  продукции (услуг), осуществляется двумя  путями, применение которых зависит  от характера потребления. При «бедном» типе потребления, когда произведенная  продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замену изделий, используемых потребителем, производится лишь в  связи с их физическим износом, настройка  отношений «П-П» происходить довольно просто. Потребитель знает свои потребности  и затраты на их удовлетворение. Производитель может с легкостью  их установить. Нужно только при  определенных параметрах качества, количества и цены организовать производство с  наименьшими затратами [5, C.231].

     В условиях же рафинированного потребления  средство удовлетворения потребности  служит как для удовлетворения насущных нужд, так и потребности в самовыражении. Замена изделия происходит в связи  с моральным, а не физическим износом. У потребителя существует очень  высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы  удовлетворения своей потребности. Следовательно, наиболее значимой является обратная связь «П-П». Т. е. производитель  через массивную рекламу диктует  потребителю, что изготавливаемое  им изделие во мнении окружающих лучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя, таким  образом, спрос на свою продукцию.

     Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности  его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.

     Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления  от увеличения цены изделия в связи  с лучшим удовлетворением потребности  в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют  осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли  за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением  затрат на рекламу и инновации [5, C.260].

     Можно сделать вывод, что современное  производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит – снижение затрат на производство, с другой – внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.

     4. Требования к целям.

     Цели  формулируются и устанавливаются  на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART – анализ:

• Specific – цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.
• Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.
• Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.
• Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.
• Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.
• Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели.[1, C. 81]

     Дальше  организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать  «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению.

    5. Анализ процесса «Производство».

    ОАО «Завод по выпуску  тяжелых механических прессов», находящийся  по адресу г.Воронеж, ул.Солнечная, 31 было зарегистрировано в Воронежской городской регистрационной палате 25 .01. 2007 года. Воронежское ОАО «Тяжмехпресс» специализируется на проектировании,изготовлении, поставке и сервисном обслуживании тяжелых механических прессов усилием до 16500 тс, автоматических прессовых линий, автоматизированных и механизированных комплексов для кузнечных и листоштамповочных производств.

    В настоящее время ОАО «Тяжмехпресс» — крупнейшее предприятие в России, которое разрабатывает, изготавливает и поставляет оборудование для кузнечно- и листоштамповочных производств и цехов.

    Постоянно совершенствуются конструкции и  создаются прессы нового поколения, отвечающие высокому уровню требований к технологии и оборудованию со стороны  Заказчика.

    Новыми  направлениями в деятельности предприятия  являются разработка и производство оборудования для строительной индустрии  и вагоноколесных мастерских, а также изготовление крупногабаритных металлоконструкций.

    Заводом освоены специальные виды кузнечно-прессового оборудования для производства оборонной продукции: это специальные однокривошипные прессы усилием 250—400 тс для производства изделий типа «стакан» диаметром 25—32 мм; кривошипно-коленные прессы усилием 2500—4000 тс для такого же типа изделий большего размера; четырехкривошипные прессы усилием 4000 тс для производства днищ бронетранспортеров, однокривошипные прессы двойного действия для вытяжки толстостенных полусфер в горячем состоянии, специальные вытяжные прессы с модернизированным кривошипным приводом для производства гильз усилием 315 тс с ходом до 2500 мм, кривошипные горячештамповочные прессы двойного действия для производства специальных деталей в закрытых матрицах, кривошипные горячештамповочные прессы усилием 4000—6300 тс для производства звеньев гусениц.

    В настоящее время завод полностью  захватил мировой рынок поставок тяжелых кривошипных горячештамповочных прессов; из 15 КГШП усилием свыше 12000 тс, выпущенных пятью фирмами, 7 прессов  изготовил завод «Тяжмехпресс»; из 27 прессов усилием 8000 тс, выпущенных теми же 5-ю фирмами, 14 прессов изготовил завод «Тяжмехпресс». При этом горячештамповочные эксцентриковые прессы производства марки «ТМП» не уступают горячештамповочным клиновым прессам, а также винтовым безмуфтовым и муфтовым прессам немецких фирм-призводителей, а по отдельным параметрам (кпд, производительность) превосходят их.

    Имея  ввиду, что основным оборудованием  кузнечных цехов оборонной промышленности являются паровоздушные молоты, ОАО  «Тяжмехпресс» предлагает на их замену кривошипные горячештамповочные прессы, комплексы и автоматические линии, обеспечивающие производство продукции высокого качества, металло- и энерго-сберегающего и экологически чистого.

    Учитывая  потребности стройиндустрии специалисты  ОАО «Тяжмехпресс» изучили технологические процессы формирования силикатного кирпича. В результате спроектирован автоматизированный комплекс АКД 0537 для изготовления силикатного кирпича, не уступающий зарубежному оборудованию такого типа, на базе гидравлиечкого пресса усилием 4,6 МН.

    В производстве штампованных поковок  повышенной точности ведущую роль играют кривошипные горячештамповочные прессы (КГШП), которые имеют устойчивую тенденцию к увеличению мощности. Воронежский завод тяжелых механических прессов выпускает КГШП различной  номинальной силы. В последние  годы большие работы были проведены  по проектированию и изготовлению мощных КГШП с номинальной силой 80 МН и 125 МН.

     Уровень автоматизации прессов ТМП варьируется  в широких пределах от простейших устройств для подачи заготовок на первую позицию штамповки и до полностью автоматизированных комплектных установок, а его оптимальная величина в каждом конкретном случае определяется только в процессе совместной работы с заказчиком, в зависимости от производственных условий последнего.

    Учитывая  потребности стройиндустрии специалисты  ОАО «Тяжмехпресс» изучили технологические процессы формирования силикатного кирпича. В результате спроектирован автоматизированный комплекс АКД 0537 для изготовления силикатного кирпича, не уступающий зарубежному оборудованию такого типа, на базе гидравлиечкого пресса усилием 4,6 МН.

    В состав комплекса АКД 0537 входят:

    — гидравлический пресс усилием 4,6 МН

    — пресс-форма (по заказу)

    — шаговый конвейер

    — стапелирующее устройство.

    Комплекс  автоматически осуществляет следующие  операции: заполнение пресс-формы смесью с дополнительным перемешиванием, прессование, перенос отпрессованного сырца  кирпича на шаговый конвейер, перенос  сырца с с транспортера на стапелирующим устройством, укладка кирпича на запарочную вагонетку. По согласованию с заказчиком возможно стапелирование кирпича-сырца на тележку на левую или на правую стороны.

    Большинство прессов и другого оборудования было обновлено за последние 10 лет. По этой причине график планового ремонта ещё не был составлен.

    Основными отраслями промышленности, использующими  в своих технологических переделах тяжелые механические прессы, являются: автопром, сельскохозяйственное и энергетическое машиностроение, оборонно-промышленный комплекс, железнодорожный транспорт, общее машиностроение. Заказов поступает большое количество, поэтому объемы производства достаточно большие. Кроме того, как объем заказов, так и само производство никак не зависят от времени года. За последний год было выпущено прессов на 964,650 тыс. руб., запчастей на 15 333,0 тыс. руб., и прочей продукции на 224 077,0 тыс.руб.

    ОАО «Тяжмехпресс» внимательно относится к требованиям и пожеланиям своих потребителей и принимает все меры по полному их удовлетворению.

    Затраты на брак за 2011 год составили 5 424 162 руб. из них :

    - 3 018 500 руб. или 55,6% - Затраты по  поставщикам комплектующих (стоимость  забракованных подшипников ООО  СЗПК г.Санкт-Петербург.)

    - 1 826 835руб. или 33,7% - затраты по браку литья и поковок поставляемых по кооперации.

    - 9498 146,2руб. или 9,2% - затраты по браку литья собственного производства (цех№10).

    - 80 679,9 руб. или 1,5% - затраты на внутренний брак (без учета цеха №10).

    За 2011г. получена одна претензия от потребителей КПО: сбой в работе комплекса АКД0537.03 (ЗАО «Клинцовский силикатный завод»).

    Качество  изготавливаемой продукции является приоритетным направлением деятельности предприятия. Значительная часть продукции (80%) поставляется на экспорт ( Китай, Италия, Индия, Бразилия и др.).

    Начиная с 1996 года предприятие разработало, внедрило и сертифицировало систему качества в соответствии с требованиями международного стандарта МС ИСО 9001 и имеет сертификат, выданный органом по сертификации ТЮФ CERT(Германия). Сертификат №15 100 0733 со сроком действия до 24.08.2012 года. Каждый год уполномоченные аудиторы фирмы проводят проверочный аудит по выполнению требований указанного международного стандарта и каждые три года действие сертификата подтверждается.

    В соответствии с требованиями внедренного  международного стандарта

    МС  ИСО 9001 предприятием разработаны более 50 методических инструкций, которые  регламентируют работу структурных  подразделений, начиная от исследований потребностей рынков, заключения контрактов (договоров на поставку продукции), включая проектирование изделий  в соответствии с требованиями потребителей, разработку технологической документации, оценку, выбор поставщиков и закупку  сырья, материалов, комплектующих изделий, изготовление кузнечно-прессового оборудования, сборку, испытание, демонтаж, ревизию изделий после испытаний, консервацию, упаковку, отправку потребителю и послепродажное сервисное обслуживание.