Цели и основные формы диверсификации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОУ ВПО «Российский  государственный торгово-экономический  университет»

челябинский институт (филиал)

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

тема: «Цели и основные формы диверсификации»

     Выполнил:  студент  2 курса

     специальности  Экономика и управления на предприятии

     заочной    ускоренной  формы обучения 

     Группа 23ЭС Шифр ЭзуС-11Т-09                  __________________________         Рахимова А.Ф

     Проверил:  преподаватель 

     доцент                                 __________________________             

 

 

 

 

 

Челябинск 2013

Содержание

Введение 3

  1. История появления и развития диверсификации 4
  2. Понятие, сущность и значение диверсификации 7
  3. Типы диверсификации 9
  4. Виды диверсификации. Классификация.  11
  5. Цели диверсификации 13

Заключение 17

Список литературы 18

 

 

 

Введение

 

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной  экономики является актуальным в  связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика  боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

 

 

        1. История появления и развития диверсификации

Идея диверсификации имеет  многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие концерны стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация, прежде чем  приобрела современные черты, в  рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под  влиянием внешних обстоятельств, так  и внутрифирменных критериев. Историю  такой эволюции условно можно  разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление  таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом  в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов  в развитии предпринимательской  деятельности1.

Интенсивное развитие диверсификации деятельности обусловливалось повышением динамичности рыночной экономики, быстрыми изменениями спроса, возникновением большого числа новых отраслей и  рынков продукции. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке  за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров. Диверсифицируя свое производство, предприятия (фирмы) способствуют также переливу капитала в наиболее прибыльные отрасли. Под влиянием диверсификации производства специализированные предприятия (фирмы) превращаются в многоотраслевые комплексы. В США, например, в результате диверсификации производства и поглощения большого количества компаний образовались фирмы-конгломераты, в которых предприятия выполняют разнородные функции и не имеют производственных связей.

 Многие компании сейчас  располагают большими объемами  капиталов, получаемых в основных  сферах бизнеса, а поскольку  возможности дальнейшей экспансии  в них весьма ограничены, диверсификация  представляется наиболее подходящим  путем для инвестиций капиталов  и уменьшения степени риска.  Характер диверсификации определяется  социально-экономическими особенностями  данной страны. Вместе с тем  на ее развитие влияют и  некоторые общие факторы (относящиеся  ко всем странам): научно-техническая  революция, борьба за высокие  прибыли, необходимость изыскивать  сферы для приложения своих  накоплений, милитаризация экономики,  конкурентная борьба, боязнь отстать  от технического прогресса. В  результате диверсификации фирмы,  и в особенности монополии,  приобретают многоотраслевой характер, они проникают прежде всего в новые, наиболее прибыльные отрасли, развивающиеся высокими темпами - электронику, химию. Компаниям выгодно идти по пути развития комбинированного производства - производить различные товары из одного и того же исходного сырья, что снижает расходы этих компаний, в частности и на исследования, которые часто приводят к изобретениям, далеким от специализации фирм. Перелив капиталов из менее доходных отраслей в более рентабельные происходит через диверсификацию, минуя традиционный рынок капитала. Функция учредительства постепенно переходит к фирмам, которые, диверсифицируя свое производство, пытаются застраховать себя от возможных неудач и банкротств, хотя начинания фирм часто кончаются неудачей.Даже при беглом взгляде на историю диверсификации становится ясно, что причиной ее широкой популярности в 60-х годах послужило весьма распространенное в то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции менеджмента, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы в любой отрасли. Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации.

 

 

        1. Понятие, сущность и значение диверсификации

Диверсификация деятельности - переход  от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой  продукции.

Научно-технический прогресс в промышленности характеризуется не только усилением специализации, но и увеличением и частой сменой номенклатуры производимой продукции, расширением ассортимента, освоением новых технологий с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, страховки от банкротства. Это процесс диверсификации (от франц. divers - различный) производства, представляющий собой расширение номенклатуры выпускаемых предприятием изделий или увеличение сфер деятельности фирмы. Диверсифицированное предприятие имеет шансы компенсировать неуспех в одной из областей своей деятельности повышенными доходами в другой.

Диверсификацию желательно осуществлять в тех сферах, где предприятие может эффективно использовать свои преимущества. Осуществление же данного процесса в совершенно новых для фирмы областях деятельности возможно лишь тогда, когда ни одна из родственных сфер не обеспечивает успеха. Процесс диверсификации облегчается, когда новый и традиционный виды бизнеса предприятия обладают производственной, управленческой и, главное, рыночной идентичностью (соответствием).

Производственная идентичность - это  производственно-техническая близость двух названных видов бизнеса, т.е. когда есть возможность на имеющейся  у предприятия производственно-технической  базе организовать изготовление нового продукта или освоить новый вид  услуг1.

Управленческая идентичность имеет  место в случае, когда у двух видов бизнеса (старого и нового) одинаковые принципы организации производства и труда, материально-технического обеспечения и сбыта, управления персоналом и т.п.

Рыночная идентичность возникает  в тех случаях, когда и старый, и новый продукт используются одними и теми же потребителями, распределяются через общие дилерские и розничные  сети, когда совпадают подходы  к организации маркетинга.

Достоинства диверсификации очевидны. Кроме страховки от неудач в отдельных  видах бизнеса, она может способствовать росту объема продаж, а также получению  ценного опыта при освоении новой  продукции или новых сфер деятельности.

В то же время диверсификация обычно требует дополнительных затрат (текущих  и, как правило, капитальных). При  этом общие затраты предприятия  распыляются, а управляемость отдельных  видов бизнеса может ослабеть. Естественно, усложняется в этом случае организация производства и  труда.

 

 

 

        1. Типы диверсификации производства

 

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими  областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении  или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

На практике повсеместно применяется  как масштабная, связанная либо несвязанная  диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        1. Виды диверсификации. Классификация

Большинство компаний обращаются к  диверсификации тогда, когда они  создают финансовые ресурсы, превосходящие  необходимые для поддержания  конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

    • через внутренний рынок капиталов;
    • реструктурированием;
    • передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования;
    • разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего  рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов  главный офис играет следующие главные  роли:

выполнение функций стратегического  планирования, состоящих в определении  портфеля стратегической зоны хозяйствования корпорации;

определение финансовых целей и  отслеживание деятельности стратегической зоной хозяйствования;

размещение корпоративных капиталов  среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.

В этих условиях стратегические зоны хозяйствования представляют собой  автономные центры прибыли, находящиеся  только под финансовым контролем  главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего  рынка капиталов. Разница состоит  в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые  подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

Когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ. Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения  ресурсов возможна при наличии существенного  сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом СЗХ  и необходимостью координации между  ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в  компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при  высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для  компании с низкой потребностью в  координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

5. Цели диверсификации

 

Существует ряд мотивов  и целей, которые наиболее часто  служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Предпосылки:

1. Неравномерное развитие  отраслей экономики (закон неравномерного  экономического развития)

2. Закон падения нормы  прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли  к понижению)

3. Развитие научно-технического  прогресса

Мотивы:

Технико-технологические. Желание  более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования  сырья, материалов, технологий. Незанятость  и неполное использование ресурсов.

Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

Финансовые. Распределение  рынков между большим объемом  производства. Финансовая стабильность.

Социальные. Сохранение рабочих  кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная  политика менеджеров.

Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия  колебаниям конъюнктуры. Страхование  будущего предприятия. Антимонопольное  законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

 

Цели:

1. Экономическая стабильность  и финансовая устойчивость.

2. Прибыль.

3. Конкурентоспособность.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы  диверсификации должен быть хорошо обоснован  и тщательно спланирован в  соответствии с этими обстоятельствами.

В целом существуют три  типа диверсификационных возможностей:

каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах  производителя покупают большую  долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей  диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется  расширением и разветвлением  компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда  во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой  с нашим определением стратегии  диверсификации. Однако соответственные  миссии, которые должны выполнять  эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного  продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и  приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно  охарактеризовать как введение новых  продуктов тогда, когда они никаким  образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

также возможно благодаря  боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует  компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем  намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов  диверсификации следует выбрать  компании? Частично этот выбор будет  зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с  учетом тенденций, характерных для  промышленности, авиакомпания может  предпринять некоторые шаги для  реализации задач по долгосрочному  внедрению посредством диверсификации:

направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

диверсификация увеличивает охват сегментов "военных" рынков.

направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

движение стабилизирует  реализацию продукции в случае экономического спада.

движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей  диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для  улучшения некоторых аспектов баланса  между общей стратегией продукт-рынок  и окружающей средой. Специфические  цели, поставленные для некоторых  определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового  состояния и производственных возможностей корпорации. На рисунке 1 показана зависимость  целей и направления диверсификации от финансового положения компании.

 

 

 

 

Заключение 

Подводя итоги настоящей  работе, можно сделать вывод, что  в условиях конкуренции любая  компания стремится упрочить свое положение  на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют  между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и  перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской  деятельности преследует различные  цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.

 

 

Список литературы

 

  1. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2010 - 224 с..
  2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2009. - 174 с.
  3. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. – С. 55
  4. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – С.246.
  5. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №5. – С. 44

 


Цели и основные формы диверсификации