Ценовая политика фирмы и выбор ценовой стратегии

Содержание

1. Ценовая политика фирмы и выбор ценовой стратегии……………….…2
2. Тарифное ценообразование на работы и услуги естественных монополий…………………………………………………………………..8
3. Каковы стратегические аспекты  ценовой политики фирмы…………..10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Ценовая политика фирмы и выбор ценовой стратегии.

Ценовая политика фирмы — важнейшая часть ее общей хозяйственной политики, обеспечивающая адаптацию фирмы к меняющимся экономическим условиям.

В условиях рыночной экономики коммерческие организации имеют реальную возможность  проводить собственную хозяйственную  политику, в том числе ценовую.

Ценовая политика фирмы как средство завоевания потребителя играет большую  роль даже на высокоразвитых европейских  рынках. Особенно это актуально для  предпринимательской деятельности в России в условиях высокой динамичности формирующегося отечественного рынка, активного проникновения на рынок  зарубежных конкурентов, расширения возможностей выхода российских предприятий на внешний  рынок, сохранения низкого платежеспособного  спроса населения страны.

Анализ особенностей развития процессов  ценообразования при переходе российской экономики к рыночным условиям показал, что в результате снижения инфляции, возрастания уровня конкуренции  за счет увеличения объема импорта, резкого  падения производственного и  потребительского спроса была практически  вытеснена модель инфляционного  ценообразования. Начали применяться  принятые в мировой практике принципы экономических отношений. Это требует, чтобы российские фирмы выбирали соответствующие формы и методы организации предпринимательской  деятельности, освоения большого арсенала методов и приемов рыночного  ценообразования.

Отечественные фирмы стоят перед решением следующих  важнейших вопросов в области  ценообразования:

• освоение и эффективное использование новых моделей рынков и ценовой политики фирмы, обобщающих современную практику и объясняющих мотивы поведения рыночных контрагентов;
• учет влияния на цены всех возможных последствий процесса интернационализации рынков, имеющего место в Европе и активно проникающего на экономическое пространство Российской Федерации и ближнего зарубежья;
• обеспечение гибкого подхода к процессу ценообразования в зависимости от изменения фаз развития рынка и характера продаваемого продукта;
• разработка эффективной ценовой стратегии и выбор наиболее целесообразных методов ценообразования в зависимости от целей, избранных фирмой, и реальных рыночных условий;
• разработка ценовой тактики с учетом постоянно меняющейся экономической конъюнктуры.

Ценовая политика фирмы включает систему  ценовых рыночных стратегий.

Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде.

Ценовая стратегия фирмы является важнейшей частью маркетинговой  политики. Роль и место ценообразования  фирмы в системе маркетинга представлены на рис. 1.

Рис. 1. Ценообразование в системе маркетинга

Ценовой стратегический выбор — выбор стратегий ценообразования, основанный на оценке приоритетов деятельности фирмы.

Ценовой стратегический выбор — выбор стратегий ценообразования, основанный на оценке приоритетов деятельности фирмы. Каждая фирма в рыночных условиях имеет множество вариантов выбора ценовых стратегий. Перечень возможных стратегий зависит также от нескольких факторов. Во избежание ценовых злоупотреблений, направленных против слабых конкурентов или не информированных покупателей, некоторые страны приняли законы, регулирующие выбор фирмами стратегий ценообразования. Эти законы препятствуют столкновению конкурентов, явной дискриминации некоторых категорий промышленных покупателей или попыткам манипулировать какими-либо фирмами. Отдельные законы исключают определенные варианты ценообразования. Общая мотивация законов показывает, что ни одна стратегия не должна снижать уровень конкуренции, если только это не благоприятствует покупателям.

С учетом специфики российского  рынка отечественные экономисты создали уточненную схему разработки ценовых стратегий (рис. 2).

 

Рис. 2. Основные элементы и этапы разработки ценовых стратегий

Обобщение и анализ опыта разработки ценовых стратегий в странах  с развитыми рыночными отношениями  свидетельствуют о серьезном  подходе к принятию ценовых решений. Практика показывает, что грамотно сформированная ценовая стратегия  — одна из слагаемых коммерческого  успеха фирмы, обеспечения ее конкурентоспособности. Успех и результативность ценовой  стратегии зависят, в частности, от того, насколько правильно с  самого начала организован процесс  ее создания.

Для разработчиков ценовой стратегии  необходимо составление схем и соответствующих  тестов-вопросников.

На первом этапе формирования ценовой стратегии при сборе  исходной информации — работа ведется  по пяти направлениям:

• оценка затрат;
• уточнение финансовых целей фирмы;
• определение потенциальных покупателей;
• уточнение маркетинговой стратегии;
• определение потенциальных конкурентов.

1. Оценка затрат включает определение состава и уровня приростных затрат при изменении объемов продаж, а также определение объемов производства, способных повлиять на размер условно-постоянных затрат.

2. Уточнение финансовых целей фирмы проводится на основе выбора одного из двух возможных приоритетов: минимальной прибыли от продажи соответствующего товара (услуги) или ориентации на достижение наивысшего уровня прибыльности (на максимизацию общего объема прибыли либо на получение прибыли в зависимости от срока и размера кредиторской задолженности).

3. Определение потенциальных покупателей включает выявление факторов и оценку последствий их влияния на чувствительность покупателей к уровню цены и прогнозирование разделения покупателей на группы (сегменты).

Эта работа проводится с учетом следующих факторов:

• экономическая ценность реализуемого товара (услуги);
• трудность сопоставления с аналогами;
• престижность обладания данным товаром;
• ограничение бюджета;
• возможность разделения затрат на покупку.

4. Уточнение маркетинговой стратегии необходимо разработчикам ценовой стратегии, поскольку выбор ценовых решений находится в жесткой зависимости от избранной фирмой маркетинговой стратегии.

5. Определение потенциальных конкурентов включает сбор и анализ данных по следующим направлениям: выявление фирм — основных конкурентов на сегодняшний день и в будущем; сравнение своих цен с ценами фирм-конкурентов, определение основной цели фирм-конкурентов в сфере ценообразования; нахождение преимуществ и слабых сторон деятельности фирм-конкурентов по соответствующим показателям (объем ассортимента; удельный выигрыш в цене; репутация у покупателей; уровень качества товара).

Второй этап разработки ценовой стратегии — стратегический анализ — проводится также по пяти направлениям:

• финансовый анализ;
• сегментный анализ рынка;
• анализ конкуренции;
• оценка внешних факторов;
• оценка роли государственного регулирования.

1. Финансовый анализ, проводимый в целях разработки ценовой стратегии фирмы, включает следующие направления: определение удельного и общего выигрыша фирмы от производства (реализации) товара (услуги) при существующей цене; определение необходимого темпа роста объема продаж в случае снижения цены в целях увеличения общего выигрыша фирмы; установление допустимого уровня сокращения объема продаж в случае повышения цены прежде, чем общий выигрыш фирмы снизится до существующего уровня; расчет необходимого темпа прироста объема продаж в целях компенсации приростных условно-постоянных затрат, обусловленных внедрением анализируемого ценового решения; прогнозирование необходимого объема продаж в целях компенсации приростных условно-постоянных затрат, обусловленных внедрением на новый рынок выпускаемого товара или предполагаемым внедрением на рынок нового товара.

2. Сегментный анализ рынка включает прогнозирование состава покупателей в разных сегментах рынка; определение способов проведения границ между сегментами таким образом, чтобы установление пониженных цен в одном сегменте не исключало возможности установления более высоких цен в других сегментах; разработку аргументации во избежание обвинений в нарушении действующего законодательства о защите прав покупателей, о предотвращении монополистической практики в случае ценовой дискриминации.

3. При анализе конкуренции необходимо определить уровень реализации и прибыльности фирмы с учетом вероятной реакции конкурентов, а также возможности фирмы повышать гарантированность достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж за счет сосредоточения усилий на соответствующих сегментах рынка, где устойчивое конкурентное преимущество будет достигнуто при минимальных усилиях.

4. Оценку внешних факторов следует проводить по двум основным направлениям: влияние инфляционных процессов и влияние цен на сырье и материалы фирм-поставщиков.

5. При оценке роли государственного регулирования проводятся исследования по оценке влияния проводимой государством экономической политики на уровень доходов населения в целевых сегментах рынка и прогнозирование возможных последствий, а также по оценке влияния государственного регулирования в области цен на намеченное фирмой изменение цен и прогнозирование возможных последствий.

На третьем этапе создания ценовой  стратегии осуществляется подготовка проекта ценовой стратегии фирмы.

Перечень вопросов, изучение которых  необходимо при разработке ценовой  стратегии, естественно, может быть расширен в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы и формы  собственности. Получение информации по перечню вопросов позволяет выделить основные тенденции изменений во внешней и внутренней среде фирмы, определить положительные и отрицательные  тенденции ее развития, оценить альтернативные варианты принятия решений по критериям, характеризующим достижение целей  фирмы: прибыли, рентабельности, доли рынка  и др.

 

2. Тарифное ценообразование на работы и услуги естественных монополий.

В отдельных  отраслях экономики издержек, обусловленная  ростом масштаба производства, выражена особенно резко, а конкуренция неосуществима, затруднительна или просто неприменима. Такие отрасли называются естественными  монополиями, и большинство из так  называемых предприятий общественного  пользования – электроэнергетические  и газовые компании, фирмы, занимающиеся перевозками, кабельное телевидение, предприятие водоснабжения и  связи – могут быть классифицированы таким образом. Этим отраслям обычно предоставляются государством исключительные привилегии. Но в обмен на это  исключительное право снабжать население  электричеством, водой или услугами транспортных перевозок в данной географической местности правительство сохраняет за собой право регулировать действия таких монополий, чтобы не допускать злоупотребления монопольной властью, которую оно предоставило производителям.

Естественные  монополии имеют низкие предельные издержки и, считают выгодным расширять  производство. В результате ценовая  конкуренция имеет тенденцию  резко увеличиваться, следствием конкуренции  могут быть убытки, банкротство более  слабых предприятий и возможное  слияние уцелевших. Для того чтобы  избавить общество от неблагоприятных  результатов, правительство предоставляет  привилегию одной фирме поставлять воду, природный газ, электричество, телефонные услуги, осуществлять пассажирские перевозки. В обмен правительство  сохраняет право определять географическую сферу деятельности монополиста, регулировать качество его услуги и контролировать цены, которые он может назначать. Результатом является государственно – организованная монополия, в которой  издержки производства монопольно низкие, а уровень цен регулируется государством.

Регулирование цен может улучшить социальные последствия  естественной монополии. Общественно  оптимальная цена вызовет эффективное  распределение ресурсов и поэтому  потребует постоянных государственных  субсидий. Цена обеспечивающая справедливую прибыль, позволит монополисту безубыточно  ввести дело, но не исправит полностью  ситуацию перераспределения доходов.

Рис. 1. − Естественная монополия

На рисунке  показаны параметры спроса и издержек естественной монополии. Из-за больших  постоянных издержек кривая спроса пересекает кривую средних издержек в точке, где средние издержки все еще  понижаются. Очевидно, что было бы целесообразно  иметь ряд фирм в такой отрасли, потому что, разделив рынок, каждая фирма  стала бы перемещаться дальше влево  по кривой средних издержек, так  что удельные издержки стали бы значительно  выше. Связь между рыночным спросом  и издержками такова, что низкие издержки на единицу продукции присущи  только одному производителю.

Путем навязывания  законной цены Р2 и разрешения монополисту  выбирать максимизирующие прибыль  или минимизрующие убытки, объемы производства могут быть минимизированы чистой конкуренцией, связанной с  распределением ресурсов для этого  продукта или данной услуги. Цена, при  которой достигается эффективность  распределения ресурсов, называется общественно оптимальной ценной.

 

3. Каковы стратегические аспекты  ценовой политики фирмы?

Стратегический  менеджмент – относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 1970-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов. Если кратко взглянуть на историю развития планирования, то можно выделить четыре системы:

– бюджетное планирование;

– долгосрочное планирование;

– стратегическое планирование;

– стратегический менеджмент.

Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале 1900-х, базировалось на составлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. Следовательно, и сама компания не должна изменяться, что противоречит целям роста компании.

К началу 1950-х гг. сформировалась система долгосрочного планирования. В этой системе делались попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. Именно тогда начали широко использоваться статистические модели с целью выявления тенденций и трендов. При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Эту динамику необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность такого подхода появилась, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания, не является независимой от деятельности самой компании. Затем появились положения маркетинга, утверждающие, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать.

В 60-х гг. ХХ столетия система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. При этом основная задача предыдущей системы – предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Решение этих задач уже требует навыков стратегического мышления. Как уже отмечалось, стратегический менеджмент сформировался лишь к середине 1980-х гг. Основная проблема стратегического менеджмента – обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее. Такова краткая предыстория стратегического менеджмента.  

Как дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 г. Следующий важный вклад был  сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 г. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного, достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. В нашу задачу не входит стремление дать еще одно определение. Главная цель состоит в том, чтобы предоставить достаточно материала для понимания сущности этого аспекта управленческой деятельности и формирования общего представления о путях дальнейшего развития этой дисциплины. Приведем наиболее распространенные определения.

К определению стратегического  менеджмента можно подойти с  определения понятия «стратегия». Единого определения стратегии  не существует, хотя история этого  понятия длиннее, чем понятия  «стратегический менеджмент».

Стратегия – это полный план, указывающий  какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее делались различные попытки  дать определение стратегии в  контексте вопросов стратегического  менеджмента. Сформулируем некоторые  из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов  их достижения.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятый план, разработанный людьми таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец  поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия – это путь достижения целей организации.

Стратегия – это модель взаимодействий всех ресурсов, позволяющая организации  наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

По мнению авторов, это  наиболее обоснованное определение  стратегии.

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты в хозяйственной деятельности, нейтрализовать угрозы и использовать рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя слабые.

Суммируя все определения, можно  сказать, что стратегия одновременно включает пути достижения цели, модели взаимодействия организации с внешней  средой и модели размещения ресурсов для исполнения миссии и достижения целей организации. 

Стратегический  менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент, как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и  угроз, средств и методов.

Модель стратегического менеджмента  представлена на рис. 1.

 
 Рис. 1. Модель стратегического менеджмента

Следует различать стратегию бизнеса  и стратегию компании. Под словом «компания» здесь понимается некоторая  организационная форма ведения  бизнеса. Это может быть малое  предприятие, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие  или холдинг. Компании могут иметь  различную организационную структуру. Они могут производить различные  типы продукции и конкурировать  на различных рынках. Иными словами, компания может иметь несколько  бизнесов.

Стратегии компании и стратегии  бизнеса детализируются по основным направлениям деятельности в форме  функциональных стратегий. Таким образом, каждому уровню управления в компании соответствует свой тип стратегии  и возникает иерархический набор  стратегий (рис. 2). 

 
Рис. 2. Иерархия стратегии предприятия

При анализе содержания различных  стратегий, необходимо сформулировать основные понятия.

Миссию можно рассматривать  как стратегический инструмент, определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как на необходимость обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – информирование акционеров, поставщиков, потребителей.

В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным  и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют  термином «управленческое кредо». Используется тезис о том, что люди в организации  не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При  этом используются семь методов распространения  миссии фирмы: ясное выражение целей  в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей  организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. 

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Компания может развиваться  по двум различным концепциям:

-     развитие стратегических единиц бизнеса;

-     развитие стратегических способностей персонала.

В первом случае на компанию нужно смотреть как на организационную единицу, осуществляющую набор бизнесов:

-     грузовые и пассажирские перевозки;

-     услуги инфраструктуры;

-     ремонт;

-     и другие виды бизнеса.

Вместе с тем компанию можно  рассматривать как организационную  единицу, обладающую набором стратегических ресурсов и стратегических способностей. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине – именно она  имеет доступ к стратегическому  ресурсу для развития бизнеса. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в ней и аккумулирующие опыт во всем его многообразии –  технологический, организационный, коммуникативный и т.д. Набор стратегических способностей персонала имеет важное значение при реализации стратегий, связанных с диверсификацией.

Способности можно рассматривать  на уровне отдельного исполнителя, группы и компаний в целом. На индивидуальном уровне они определяются четырьмя главными компонентами:

-     знанием;

-     умением;

-     мотивацией;

-     возможностями.

Без наличия мотивации к применению знаний хорошо подготовленный персонал бесполезен или малоэффективен. Также как и мотивированный персонал бесполезен, если нет возможности применения своих способностей.

Стратегические  способности персонала компании – это такие способности персонала, которые помогают собрать воедино все уникальные черты компании, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка. Они формируют отличительные черты компании, которые трудно поддаются копированию. Стратегические способности персонала можно выразить в виде формулы

,

где   – профессиональные качества персонала (образование, стаж работы, навыки, повышение квалификации);   – личностные и деловые качества персонала;   – этика поведения персонала при ведении бизнеса.

Наряду с перечисленными очевидными направлениями достижения устойчивых конкурентных преимуществ существует множество других, которые нужно  рассматривать в контексте конкретного  бизнеса.

В современных условиях низкая цена трудовых ресурсов, дешевое  сырье и доступ к инвестициям  не являются более конкурентными  преимуществами.

Однако знания и опыт конкретных людей невозможно купить на рынке – их нужно выращивать вместе с устойчивыми конкурентными  преимуществами.

Знания выходят из внутрихозяйственные циклов и становятся самостоятельным продуктом, образуя новый сектор экономики. Вместе с социальным капиталом они становятся основным источником благосостояния. Базовые стратегии бизнеса связаны с инновациями. Природные ресурсы уже не создают конкурентных преимуществ для стран и не имеют существенного значения для экономического развития стран.

Учитывая вышеизложенное, можно  выделить шесть основных компонентов  совокупного капитала, необходимого для развития:

-     труд;

-     природные и производственные ресурсы;

-     финансы;

-     инвестиционный климат;

-     социальный капитал;

-     знания.

Для развития сырьевой экономики необходимы лишь первые два, для инвестиционной – первые четыре, для инвестиционной – все шесть (табл. 1). 

 

 

 

Формы капитала, необходимые  для развития экономики страны

Сырьевая экономика	Инвестиционная экономика	Инновационная экономика
– труд; – природные и производственные ресурсы	– труд; – природные и производственные ресурсы; – финансы; – инвестиционный климат	– труд; – природные и производственные ресурсы; – финансы; – инвестиционный климат; – социальный капитал; – знания

Стратегические  решения охватывают все аспекты  деятельности компании. Для простоты рассуждений представим компанию как  сплав из четырех главных компонент (рис. 3): 

-     системы бизнеса;

-     структуры компании;

-     персонала (люди) компании;

-     организационной культуры. 

Рис. 3. Компоненты деятельности компании 

Система бизнеса состоит из трех аспектов, которые соответствуют  
основным областям принятия управленческих решений:

-     формирования политики и стратегии, контроля за их реализацией;

-     инвестирования и финансирования;

-     основной деятельности.

Основная деятельность здесь понимается достаточно широко и включают все  аспекты производственной деятельности. Их финансовая составляющая относится  к обеспечению эффективного использования  ресурсов, эффективного поведения на рынке, включая установление правильной ценовой политики. Стратегические аспекты  принятия решений в этой сфере  следующие: