Центры ответственности

Оглавление 

Введение………………………………………………………………….………..3

Понятие центров ответственности………………………………………………5

 Основные  типы ответственности……………………………………………….8

Классификация ……………………………………………………………….…13

Значение  центров ответственности………………………………………...…..15

Заключение  …………………………………………………………………..….17

Библиографический список………………………………………………..……18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Рыночные  отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно  правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и  в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные  подразделения начинают работать как  мини-предприятия, не являясь при  этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс  формирования децентрализованной организационной  структуры предприятия. Организационная  структура большинства российских организаций по-прежнему остается высоко регламентированной в сравнении  с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.

     Предметом моего изучения являются центры ответственности  организационной структуры предприятия.

     Объектом  моего изучения являются центры ответственности, а также организационная структура  предприятия.

     Актуальность данной темы в том, что управленческий учет в системе бюджетов по центрам ответственности позволяет повысить эффективность деятельности, как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений.

     Цель  изучения: раскрыть понятие центров финансовой ответственности в компании как одного из главных критериев стабильного существования предприятия.

     Задачи, которые я ставлю для изучения данной темы:

- рассмотреть  понятие «центр ответственности»;

- изучить  классификацию и типы центров  ответственности;

- изучить значение центров ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие центра ответственности

     Центр ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине центры ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

     Важным  моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию  учета затрат в разрезе центров  ответственности. Центры ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала  давать возможность использовать возникающие  отрицательные и положительные  отклонения фактических затрат от стандартных  при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию американским ученым Дж. Хиггинсом концепции учета затрат по центрам ответственности. Обосновывая необходимость организации такой системы учета в 1952 г., он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

     Учет  по центрам ответственности, разработанный  как поведенческий учет, являлся  одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение  центров ответственности позволяло  существенно повысить эффективность  производственного учета, контроля и управления.

     Ключевым  в учете по центрам ответственности  является понятие «центр ответственности» - это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

     Для каждого центра ответственности  должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

     Цель  учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

   С позиции управления деление предприятия  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

     Кроме того, при делении предприятия  на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические  факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих  центров.

     Выделение центров ответственности предполагает наличие механизма распределения  ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

     Установление  ответственности за издержки является непростой задачей. В системе  внутреннего производственного  учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые  являются одним из основных объектов учета. Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного  вида расходов. Поэтому центр ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности.

     В практике управленческого учета  распространено также понятие «центр финансовой ответственности». Его определение идентично с понятием «центр ответственности», но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета - бюджетированием 
 
 
 
 
 

     2.Основные  типы центров ответственности 

     В зависимости оттого, что именно с  финансовой точки зрения несет предприятию  тот или иной центр и за что  именно он отвечает, выделяется пять основных типов центров ответственности:

- центры инвестиций;

- центры прибыли;

- центры маржинального дохода;

- центры дохода;

- центры затрат.

     Центры  затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

     Центры  дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень.

     Поэтому центром дохода может выступать  подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

     Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

     Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

     Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечитъ эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственностъ за рентабельность всех активов компании. Как можно понять, под инвестициями в данном случае понимается не совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональны филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

     Кроме того, можно выделить и другие группировочные признаки центров финансовой ответственности:

- по  уровню управления они делятся на корпоративные предприятия, подразделения и др.;

- по целеполаганию - на стратегические, тактические и оперативные;

- по месту во внутрипроизводственной кооперации труда - на центры ответственности основного, вспомогательного производства, функциональных отделов;

- по  степени совпадения с метами  возникновения затрат - на совпадающие и несовпадающие и т.д.

     Долгосрочный  характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

     Управление  затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций - во время прединвестиционной и инвестиционной фазы - важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

     Выделяют  в качестве центров ответственности  еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

     Центры  контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

     Обобщая вышесказанное можно сделать  вывод о том, что центрами ответственности  могут быть и центры затрат, и  центры дохода, и центры прибыли, и  центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

     В основном списке не упомянут такой  тип центра ответственности, как  венчурный центр. Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. Например, есть интересная идея, не реализованная на практике. Потенциальные выгоды от реализации идеи велики, и предприятие решает пойти на риск, организовав отдельный ЦФО - венчурный. Центр имеет целевое финансирование, его задача - вывести проект на коммерческую основу в определенные сроки с уровнем отдачи не ниже установленного. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после - центром прибыли (или инвестиций).

3.Классификация  по функциям, выполняемым каждым  центром 

     Второй  распространенной классификацией центров  ответственности является классификация по функциям, выполняемым каждым центром. По этому признаку различают основные и вспомогательные (обслуживающие) центры ответственности.

     Основные  центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

     Обслуживающие центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты обслуживающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

     В составе обслуживающих центров  ответственности выделяют общезаводские  и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают  все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел). Центры, обслуживающие процесс  производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного  производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

     Существуют  и другие классификации центров  ответственности. Так, исходя из экономических  соображений (в рамках сложившихся  экономических производственных отношений), а также по отношению к внутреннему  хозяйственному механизму, центры ответственности  подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты.

     Хозрасчетные - центры ответственности обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающими с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Значение центров ответственности 

     Центры  ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что  финансовая ответственность ЦФО  реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

- каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;

- основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

     Если  не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей  деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в  фикцию.

     Уже из того факта, что бюджеты многочисленны  и что существуют бюджеты в  денежных и неденежных единицах, что  бюджеты различны для разных ЦФО  и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной  структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные  стороны деятельности предприятия:

     1. Организацию производства, показателем  которой служит прибыль предприятия.  Основным документом, в котором  отражается прибыль, является  Отчет о Прибыли и Убытках,  а основным бюджетом - Бюджет Доходов  и Расходов предприятия. Он  может быть при необходимости  детализирован до уровня наидетальнейшей  калькуляции себестоимости продукции.

     2. Организация денежных потоков,  критерием эффективности которой  служит наличие средств на  счетах и в кассе (положительный  чистый ценежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету  о движении денежных средств,  который может быть укрупненным,  а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует  Бюджет Движения Денежных Средств.

     3. Оперативное получение дополнительного  финансирования при возникновении  временных проблем или появлении  новых проектов и расширении  деятельности. Это возможно только  при выполнении условий финансовой  устойчивости и ликвидности предприятия,  о котором можно судить по  показателям его баланса.

     Для того, чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.

     Во-первых, необходимо на основе организационной  структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает предварительные шаги в виде проверки корректности организационной структуры  и формулировки финансовых целей  для различных уровней управления.

     Во-вторых, требуется сформировать бюджетную  структуру предприятия. На этом этапе  рекомендуется провести обоснование  и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования  и планирования.

     В-третьих, необходимо совместить финансовую и  бюджетную структуры с тем, чтобы  установить ответственность каждого  ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована.

     В-четвертых, бюджеты обязательны для составления  в первый раз и впоследствии периодически. Алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность  получить. Поэтому параллельно этапам 1-3 ведется настройка системы  управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.

     В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа. 

     Заключение 

     Совершенствуя организационную структуру хозяйствующего субъекта, необходимо соответствующим  образом менять подходы к составлению  внутренней отчетности и оценке результатов  деятельности подразделений. 
Смысл создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

     Понятие «центр ответственности» тесно связано  с понятием «место затрат» («место возникновения затрат»). Исходным побудительным моментом группировки затрат по местам возникновения была невозможность их первичной группировки по видам продукции. Учет затрат по местам возникновения способствовал повышению точности калькулирования и его ввели именно с этой целью.Постепенно в число целей учета затрат по местам возникновения помимо обеспечения достоверного калькулирования вошел также и контроль за обоснованностью и рациональностью расхода ресурсов, т.е. контроль затрат в местах их возникновения.

   Впервые систематизация расходов в зависимости  от места их возникновения в широком  понимании этого понятия была рекомендована «Основными положениями  по планированию, учету и калькулированию  себестоимости продукции на промышленных предприятиях» в 1970 г. В прежних нормативных документах рекомендовалось планировать и учитывать затраты по характеру производства (основное и вспомогательное) и по цехам (на крупных предприятиях). Аналогичные указания имелись и в отраслевых инструкциях по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

     Библиографический список 

1. Вахрушина  М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. / М.А. Вахрушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКФ Омега-Л, Высшая школа, 2002. - 528 с.

2. Друри  К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Ивашкевич  В.Б. Управленческий учет: Сборник  задач и примеров / В.Б. Ивашкевич. - М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: учеб. / Т.П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2002.

5.«Россия  на пути выхода из экономического  кризиса» Cборник научных статей выпуск 8 СП: Институт бизнеса и права, 2010.- 330 с.