Уперавление персоналом

Содержание

Введение

Значимость отбора персонала определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.

Объектом контрольной работы является кадровая политика ООО «Росгосстрах – Дальний Восток». Предметом выступает процесс отбора персонала.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов планирования и отбора персонала и путей ее совершенствования.

Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:

- рассмотреть порядок планирования и источники персонала на предприятия;

- обосновать методические принципы и подходы к оценке деловых качеств претендентов;

- рассмотреть процесс  отбора персонала в ООО «Росгосстрах – Дальний Восток».

Не умаляя важности и  значимости других специальностей в  страховом деле, подчеркнем, что  основной поток поступающих в  страховую компанию денежных средств - это страховые премии за проданные  страховые продукты. Поэтому есть все основания считать страховых агентов ключевой фигурой страхового бизнеса.

1 Комплектование персонала организации

1.1 Методы планирования персонала

Планирование потребности  в персонале – одно из важнейших  направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Планирование потребности  персонала и производительности труда во многом зависит от показателей  издержек на персонал. Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности  организации в персонале может  носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». [11, 136]

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы  выработки, планируемый рост повышения  производительности труда и структура  работ.

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем  или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости  идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются  в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять их потребление  или избавляться от излишков. Последнее  может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется  через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые  во временном отношении могут  быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл  которого заключается в том, что  сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы  обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

1.2 Найм и отбор персонала в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения  оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в  работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды. [8, 141]

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той  или иной организации связан с  его собственными целями, планами  и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

Таблица 1 – Задачи менеджера  по персоналу

В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Таблица 2 - Действия менеджеров при найме персонала

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

К внешним источникам подбора персонала относится  все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий  момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Таблица 3 - Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Прежде чем принимать  решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для  подбора сотрудников агентство  по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним  из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

2 Оценка эффективности отбора персонала

2.1 Анализ анкетных данных

Если руководство страховой организации решает, что для успешного развития ей необходимо дополнительное количество штатных страховых агентов, то процедура их поиска и отбора должна быть заранее хорошо продумана и подготовлена. Только тогда все затраты, связанные с подбором, обучением и адаптацией продавцов страховых услуг и страховых посредников, будут не только оправданы, но и приведут к реальному росту продаж страховых продуктов и увеличению прибыли.

Первое, что нужно сделать в  самом начале поиска и подбора, - это составить требования к кандидатам на замещение вакантных должностей страховых агентов, с тем, чтобы иметь возможность выделить основные критерии оценки претендентов. Критериями отбора кандидатов могут стать самые различные признаки: от наиболее простых (пол, возраст, образование, стаж работы) до более сложных и дифференцированных (например, профессиональные навыки, деловые связи, личностные и деловые качества, наличие у кандидата реальной или потенциальной клиентской базы (страхового портфеля) и т.д.). Могут вводиться специальные критерии отбора - например, наличие определенного опыта продаж конкретного вида страховых услуг или определенной группы клиентов.

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный  вопросник с перечнем определенно  подобранных вопросов и вариантов  ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит  от специфики деятельности, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.

В настоящее время применение анкетированной оценки в организации позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность. Предложим следующий вид анкеты кандидата на вакансию (см. приложение 1).

В практике работы кадровой службы ООО «Росгосстрах – Дальний восток» разработаны 3 разных вида анкет: для рабочего персонала (она, естественно, упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей.

Следующий этап предварительного отбора - анализ анкет, который проводят специалисты  по рекрутингу отдела кадрового развития. Но еще до анализа анкет отделом кадров проверку анкетных данных осуществляет служба безопасности - если она дает определенные результаты, кандидатура может быть отклонена еще до анализа анкеты. Так, проверяются и уточняются анкетные сведения, особые списки и наличие родственников в компании или сфере страхования. В результате необходимо проинформировать кандидата о причине исключения в отборе на соискание вакантной должности.

При анализе анкетных данных в большинстве  случаев обращается внимание на то, где кандидат работал, как часто менял место работы, каково его базовое образование и проходил ли он дополнительное обучение. Важное значение имеет, каким образом человек заполнял анкету (аккуратно или неряшливо, разборчивый ли почерк, на все ли вопросы анкеты он ответил и т.д.). Иногда кандидат приглашается к этапу непосредственного отбора (собеседования) после заполнения анкеты, но при большом количестве кандидатов (например, при наборе нового штата сотрудников) имеет смысл проводить собеседование после детального анализа анкетных данных. Следовательно, первичный отсев кандидатов возможен уже на этом этапе на основании содержания резюме и анкет. Приглашение кандидата на собеседование может последовать после обработки результатов полученных сведений о нем и результатов телефонной беседы с ним.

На первое место при анализе анкетных данных выходят факторы закрепления штатного продавца или страхового агента в организации на длительный срок, возможность профессионального обучения и карьерного роста, расчет на его более крепкое здоровье и др. Но при этом могут возникать иные проблемы. Возраст и физическое здоровье не всегда коррелируют между собой. Есть опасность взять на работу молодого наркомана или алкоголика. Молодая женщина, как правило, имеет маленьких детей, что влияет на ее трудовую активность в сфере продаж страховых услуг. И хотя трудовая дискриминация по половому признаку недопустима, на практике этот фактор часто становится достаточно значимым. Несмотря на то, что более половины соискателей старше 45 лет сталкиваются с дискриминацией по возрастному признаку, этой категории работников присущи важные преимущества. Их отличают высокая эмоциональная стабильность, надежность, постоянство, лояльность, здравомыслие, понимание других людей, высокая ответственность и уважение к традициям. В то же время отдельные кандидаты старших возрастов действительно часто обладают ослабленным здоровьем, не всегда способны к самообучению, восприятию нового, имеют устоявшиеся взгляды, привычки и приемы труда. Однако и в 25, и в 55 лет человек может стать результативным продавцом страховых услуг и добиться высоких объемов продаж. Поэтому к возрастному критерию при подборе продавцов необходимо относиться достаточно гибко и осторожно.

Опыт работы тоже не самоцель. Есть понятия узкоспециального и  широкого опыта работы. Можно несколько  лет проработать на должности  специалиста подразделения продаж и за все это время научиться выполнять лишь несложные профессиональные функции (например, заполнение формализованного образца конкретного страхового полиса). Но ведь можно и за меньшее время работы приобрести опыт подготовки сложных договоров страхования, разработки условий страхования и целевых коммерческих предложений, научиться вести результативные переговоры с представителями юридических лиц и выполнять иные функции продаж. В ряде случаев опыт - это груз, который тянет в прошлое. Продавец страховых услуг, который не слишком склонен к самообразованию и самосовершенствованию, который не отягощает себя интеллектуальным трудом, не повышает повседневно свой профессиональный уровень, при решении любой нестандартной задачи (а в страховании таких немало) будет пытаться путем перебора методов решения похожих задач в своей предыдущей практике справиться и с новой проблемой.

2.2 Проведение собеседования

Проведение собеседования - самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1) уточнить биографические  данные;

2) выявить общеобразовательный  уровень и практический опыт  работы;

3) нарисовать краткий  психологический портрет;

4) прояснить ожидания  кандидата от нового места  работы.

Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

В ООО «Росгосстрах –  Дальний восток» собеседование  с кандидатами на замещение вакантной  ставки страхового агента проводит комиссия, состоящая из руководителя, начальника отдела кадров и начальника отдела продаж.

В процессе собеседования  необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и  предположения о работе могут  соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

Необходимо отметить важность и необходимость соблюдения элементарных правил этики со стороны лица, проводящего собеседование. Естественно, это во многом зависит от профессионализма специалиста по управлению персоналом, его тактичности и этичности. Вполне может сложиться ситуация, когда по причине неэтичного поведения, со стороны специалиста, проводящего собеседование, кандидат откажется от предложенной должности, несмотря на явные ее положительные аспекты. Поэтому в процессе собеседования необходимо соблюдать тактичность и этичность, так как это оказывает непосредственное влияние на имидж организации.

Существуют различные  типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывают мнения на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производят оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, следует наблюдать не только за внешними привычками заявителя, но и за его речевым поведением и содержанием высказываний.

2.3 Решение о найме

Систематизировав данные о кандидате, специалист по управлению персоналом приступает непосредственно  к завершающему этапу отбора торгового  персонала, а именно принятию окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность или отказе ему в данном вопросе.

Предполагается, что на данном этапе по определенной вакансии сформирован список, состоящий из не более чем трех кандидатов. Естественно, что кандидаты, не включенные в этот список, должны быть своевременно информированы относительно отклонения их кандидатур или включения в базу данных кандидатов. Сообщив эту информацию, специалист по управлению персоналом, не только соблюдает принцип тактичности, но формирует положительный имидж организации.

Необходимо остановиться на процедуре принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакансию или отказе ему в этом. По причине того что специалист по управлению персоналом не может владеть определенной формальной или неформальной информацией (спецификой работы определенной должности), решение должно приниматься непосредственным руководителем кандидата на вакансию.

По нашему мнению, именно непосредственный руководитель может  принять обоснованное решение относительно данного вопроса, только он имеет  право определять своих подчиненных.

В данном случае мнение специалиста  по управлению персоналом не является исключающим или доминирующим. Он должен предоставить всю полученную информацию о кандидатах непосредственному  его руководителю, а также устно  прокомментировать отдельно взятых претендентов. В результате обсуждения личностей претендентов у непосредственного руководителя складывается определенное представление о кандидатах, позволяющее обоснованно делать вывод.