Управлеченские решения

Содержание 

Введение………………………………………………………………………….. 3

1. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ……………………..……………….…..5

1.1 Сущность и классификация управленческих решений……………......…...5

1.2 Анализ принятия решений различными школами управления…................7

1.3 Технология принятия управленческих решений…..………………………16

2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ….…...19

2.1 Сущность и источники неопределённости…………………………...........19

2.2 Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости…21

Заключение……………………………………………………………………….25

Список литературы………………………………………………………………27

Введение.

     За последнее десятилетие в  России произошли  коренные  политические и экономические  преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества – собственники.

   Создание  большого числа предприятий различных  форм собственности в период становления  рыночного хозяйства в нашей  стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

   Целью данной работы является разработка оптимальной стратегии деятельности фирмы  в условиях неопределённости. В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

-   описать сущность и виды управленческих решений;

- изучить этапы принятия управленческих решений различными школами управления;

-    рассмотреть технологию принятия управленческих решений;

-    выявить источники неопределенности ожидаемых условий;

-    проанализировать правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

1. Сущность  и классификация  управленческих решений.

 Управленческое  решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов  достижения конкретной цели.  Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта  к желаемым.

       В учебной литературе встречаются  различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.

       Обычно  в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.

       При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

       Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными,  вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на  здравый смысл, с поправкой на сегодняшний  день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко,  поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

    Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в "нее.   Поскольку  решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

    Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

    Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их  как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

     Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

    Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

         Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

      Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

     Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, рассмотренного в пунктах  1.2  и  1.3.

2. Анализ  принятия решений  различными школами  управления.

 Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.

     Американская  школа принятия управленческих решений.

В процессе рационального решения проблем (см. рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

       Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт,  чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление  симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию)  информацию. 

   Диагноз проблемы   
 

 Формулировка критериев и  ограничений 
 

Выявление альтернатив

Оценка  альтернатив

Окончательный выбор 

Рис.1 – Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления. 

       Формулировка  ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

       Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

       Оценка  альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества,  недостатки  и  вероятность реализации каждой альтернативы.

       Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

 Практика  американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

      - их личные оценки;

      - уровень риска;

      - время и изменяющееся окружение;

      -  возможность отрицательных последствий;

      -  взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

     Немецкая  школа принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений рассматривается  как составная часть процессов  планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (см. рис.2).

   Постановка  проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема,  воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

   Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

   Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск. 
 

    Постановка проблемы 

    Поиск (добывание) информации 

    Оценка 

   Принятие  решения 

Рис.2 - Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления. 

Принятие  решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

     Критерии  принятия решения:

-  полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

 - финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

-  удовлетворенность принимающих решения;

-  количество и качество решений;

-  время процесса использования решения.

Японская  школа принятия управленческих решений.

Специалист  в области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

         Согласно традиционной теории  первой, самой важной стадией  является корректная постановка задачи (см. рис.3). Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

     Особенности организации работы при принятии решения следующие:

       Постановка  задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

       Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

       Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

       Классическая  теория менеджмента формулирует  принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

       Особенности системы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

       Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

       Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса. 

   Постановка задачи 

Предложение альтернативных решений 

Выбор наилучшего решения 

Рис.3 - Последовательность работ при принятии управленческого решения японской школой управления. 

Российская  школа принятия управленческих решений.

  Схема принятия решения предполагает, что  процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

       Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена  ниже:

     Рассмотрев  процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

  1. В основу традиционной японской  методологии принятия решений  положена система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

     Согласно  системе принятия решений, рассмотренной  ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

     По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

  - добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

  -  производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

  - использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

    В данной системе работник чувствует  себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

  2.   В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

  -  руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

-   необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

-   следует организовать коллектив на решение проблемы;

  -   результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

  - руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

     Принятое  решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

3. Для украинского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации  к  конкретной  обстановке.

      Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

            -  принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

            -  на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

             -  на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

             - процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

          Требования к организации  принятия решений с учетом предложений  сводятся к следующему:

             - формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;

             -  информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

             -  принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;

             -  принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп, планов, горизонтальных связей;

              -  принятые решения должны учитывать национальные особенности  работников, реализующих эти решения;

             -  при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются. 

1.3 Технология принятия  управленческих решений. 

    Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

    В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может быть осуществлен:

               -      по инициативе аналитических служб предприятия;

      -    согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

      -  на  основе  решений  руководителей  данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

          На первом этапе  осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

          На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.