Управленческие решения. 5

1. Разновидности управленческих  решений

Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать. Такая классификация  представлена в таблице:

Таблица 1. Классификация управленческих решений 

Рассмотрим  её более подробно.

· Степень  повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

· Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

· Сфера  воздействия. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

· Длительность реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

· Прогнозируемые последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

· Метод  разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении  графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников. Точно так же, когда  финансовый менеджер принимает решение  об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

· Количество критериев выбора.

Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений) , то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

· Форма  принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

· Способ фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документальные (т.е. оформленные в  виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) , и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные) . Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

· Характер использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости). 
 
 
 
 
 
 

2.Практическая  классификация управленческих  проблем,  задач  и ситуаций

Проблема (с греч. - преграда, трудность, задача) или проблемная ситуация - представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новое состояние.

Главным характеризующим признаком любой  проблемной ситуации является частота  возможного появления. Так можно  выделить 2-е категории проблемных ситуаций:

· стереотипные;

· уникальные:

а) формализуемые  проблемные ситуации;

б) слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность  ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопления опыта и подготовки вариантов  решений проблемных ситуаций, то есть стереотипные проблемы - стереотипные решения, а также возможность  технологизации процедуры решения.

Уникальные - это такие ситуации, которые  в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она  выглядит другой.

Управленческие  ситуации могут быть - простыми и  сложными, хорошо просматриваемыми и  с трудом поддающимися анализу. Следует  учитывать, что отдельный участок  управления в организации находиться в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние  организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем  развития.

Каждую  ситуацию можно разделить на отдельные  элементы (переменные и постоянные) по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётко выделить существенные, важные элементы проблем, а именно:

· состояние  выполнения намеченного плана (в  настоящ. время - за прошлый период);

· потенциал  кадров, производительность труда;

· состояние  материально-технической базы, её возможные  изменения;

· цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

· соотношение  между материальными ресурсами  и поставленными целями и задачами;

· масштабы оперативного простора, возможность  его чёткого фиксирования

и вероятных  изменений;

· основные факторы регулирования;

· временные  условия (сроки, ход производства) и  другие ограничения,

при выполнении задачи;

· внутренний и внешний рынок покупателей  и поставщиков, инфраструктура в  месте расположения предприятия;

· материальные и моральные стимулы;

· работоспособность  менеджеров;

· положение  руководителя (авторитет, престиж);

· окружающая среда.

Проблемы  как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Элементы структуры проблемы:

· предмет (т.е. «В чём суть проблемы ?»);

· объект (т.е. «Где возникла проблема ?»);

· субъект (тот, кто связан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент);

· связи (т.е. «С чем связана проблема ?»);

· цель решения проблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»).

Проблемы  различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам .Существуют и другие классификации проблем, такие например как :

· по назначению (теоретические и познавательные);

· по отношению  к организации (внешние, внутренние, прямые и косвенные);

· по времени (долговременные и краткосрочные).

Проблемы  также бывают планируемые и непланируемые. Также классифицировать проблемы можно в зависимости от степени определённости их элементов:

1. С  полностью управляемыми и предсказуемыми  параметрами.

2. С  частично (на 40-80%) управляемыми и  прогнозируемыми параметрами.

3. С  неуправляемыми и непредсказуемыми  параметрами.

Классификация по источникам возникновения:

· 1-я  группа «проблемы функционирования»  связана с тем что фактические результаты не достигли требуемого уровня;

· 2-я  группа «проблемы развития» т.е., расхождение между потенциальными возможностями и целями которые  были поставлены. 

3. Типология управленческих  решений  и их  характеристика

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой  проблеме управленческого решения  эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее  время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных  классификационных признаках.

Наиболее  широко распространена их классификация  по следующим основаниям:

1)сфера деятельности;

2)сроки действия;

3) цели;

4) вид  лица принимающего решение (ЛПР);

5) уникальность  управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень  обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность  решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод  формализации;

12) форма отражения;

13)способ передачи.

В зависимости  от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные  и т.п. управленческие решения. Экономические  решения призваны дать ответ на вопросы: что производить?какое количество продукции найдет сбыт?какой уровень производственных затрат оптимален?по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем  организации производства продукции  и дают ответы на следующие вопросы:где географически следует разместить производство?какие производственные помещения потребуются для организации производства?каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия  по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия  по установлению, поддержанию и совершенствованию  связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию  связей между элементами организационной  структуры самого предприятия.

Исходя  из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям  различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление  действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и  т.п. Управленческие решения некоммерческого  характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального  имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в  рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда  и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений  деятельности организации.

В зависимости  от вида лица, принимающего решение, и  организации выработки управленческие решения могут быть коллективными  или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной  структуры и управления, располагаемым  бюджетом времени для принятия и  реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений  позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации  встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые  нестандартные проблемы. Для преодоления  повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют  в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества  допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому  решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает  результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут  служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно  при принятии управленческого решения  лица, принимающие управленческие решения  основываются на интуиции, суждениях  или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости  от характера людей, принимающих  решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу  управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения  высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается  на среднем уровне. Зачастую и решения  высшего уровня подготавливаются и  разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости  от масштабности управленческие решения  подразделяют на комплексные – предназначенные  для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются  в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты  внешней или внутренней среды  они подразделяются на внешние и  внутренние решения. При этом следует  исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы  внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи  организации с окружающим миром  в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение  об объемах производства продукции  может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое  управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны  следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма  отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так  и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих  исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и  электронные управленческие решения. 

4. Индивидуальные и  групповые управленческие  решения

В групповом  подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: 1) группа принимает решение легче, чем 1 человек; 2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Интуитивные и  рациональные управленческие  решения и их  отличительные особенности

Чисто интуитивное решение - это выбор, только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Согласно  еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие конкретной серьезной  проблемы лишь благодаря "неформальному  обмену информацией и интуиции".

В сложной  организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие  с достаточным количеством денег  может, к примеру, выпускать любую  продукцию. Однако выпускать и продавать  с прибылью ему удастся лишь некоторые, ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Рациональные  решения - они обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, который представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

- диагноз  проблемы;

- формулировка  ограничений и критериев для  принятия решения;

- выявление  альтернатив (альтернатива - 1)необходимость  выбора между взаимоисключающими  возможностями; 2) каждая из исключающих  друг друга возможностей);

- оценка  альтернатив;

- окончательный  выбор.

Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждении заключаются  в том, что первые не зависят от прошлого опыта, а также интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.