Управленческие решения. 12

Введение.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего компьютерной техникой.

Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются составляющей производственного процесса.

Тема дипломной работы - "Управление трудовой дисциплиной на предприятии".

Актуальность дисциплины труда в современный период обусловлена рядом факторов:

1. научно-технический прогресс усложняет производственные связи на предприятиях, в отраслях и в экономике в целом, а это требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев;

2. в современном высокомеханизированном и автоматизированном производстве резко возрастает цена единицы рабочего времени в связи с тем, что при этом вовлекается в производственный процесс значительно большее количество высокопроизводительных орудий труда;

3. радикальное изменение системы хозяйственного управления в условиях рыночной экономики с особой остротой выдвигает требование ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия.

Проблема дисциплинированности работников существует давно, однако, на наш взгляд, некоторое обострение её актуальности наблюдается именно в настоящий период. Такая ситуация сложилась во многом из-за низкой материальной заинтересованности работников или иными словами низкой оплаты труда

1. Управление дисциплиной.

Под дисциплиной понимается определенный порядок поведения персонала, отвечающий принятым в обществе нормам права и морали, а также требованиям организации. Дисциплина характеризуется степенью соблюдения технологии трудового процесса, установленных режимов труда и правил внутреннего распорядка.

Управление дисциплиной осуществляется с учетом следующих принципов.

1. Принцип личной дисциплинированности руководителя. Он требует примерного поведения руководителя для подчиненных. Такое поведение предполагает: личную организованность руководителя; оптимальное, эффективное и полное выполнение руководителем служебных обязанностей; содействие контролю соблюдения дисциплины рядовыми работниками; социальную ответственность руководителя за последствия своих решений.

2. Принцип объективности и правомерности дисциплинарных воздействий. Соблюдение этого принципа в деятельности работников ведет к невозможности использования мер дисциплинарного воздействия для сведения счетов с оппонентами.

3. Принцип сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за состояние дисциплины. При этом предполагается, что применение мер коллективной ответственности способствует включению в управление дисциплиной всего коллектива и его воздействию на нарушителя. Это создает коллективную терапию соблюдения дисциплины.

4. Принцип формирования общественного мнения. Его сущность состоит в требовании создания обстановки нетерпимости к любым проявлениям нарушения дисциплины, а также поощрения дисциплинированных работников путем комплекса мер морального стимулирования. К ним относятся: награждение медалями, орденами, грамотами; занесение на Доску почета, в Книгу почета, на Аллею трудовой славы; присвоение почетных званий; публикация статей в органах массовой информации и т.п.

5. Принцип неотвратимости наказания. Имеется в виду, что на каждое нарушение должна быть реакция со стороны руководства в виде дисциплинарного воздействия. Исследования этой проблемы показывают, что безнаказанность разлагающе влияет не только на самого нарушителя, но и на всех остальных работников.

6. Принцип целенаправленности в управлении дисциплиной. Управление дисциплиной – это систематическая работа, которая должна включать четко означенные цели, способы и методы воздействия. Постоянно изменять уровень требовательности – значит провоцировать конфликтные ситуации.

7. Принцип соблюдения иерархии управления. Это требование означает, что осуществлять дисциплинарные воздействия должны в первую очередь непосредственные руководители.

8. Принцип справедливости наказания. Имеется в виду, что наказанию должны быть подвергнуты лишь нарушители, а в ряде случаев и лица, способствующие нарушителю либо не принявшие профилактических мер для предотвращения нарушения. При этом, мера дисциплинарного воздействия должна быть адекватной нарушению, ущербу, причиненному нарушителем, а также сложившейся ситуации и индивидуальным особенностям нарушителя. Несправедливые наказания деморализуют подчиненных, не улучшая подчиненных.

9. Принцип комплексного подхода к управлению дисциплиной. Управление дисциплиной одна из функций управления персоналом, которая тесно связана с другими функциями. Поэтому действенность мер по укреплению дисциплины зависит от действенности реализации других функций. Это может быть обеспечено при надлежащем уровне работы кадровой службы. Она должна обеспечить воздействие на персонал с целью укрепления дисциплины с различных сторон (администрация, общественные организации, семья и т.д.) и различными методами (экономическим, административным, социально-психологическим).

Управление дисциплиной в организации является процессом, включающим в себя следующие, последовательно сменяющие друг друга, основные функции: профилактика дисциплинарных нарушений; организационное обеспечение дисциплинарной работы; контроль и реагирование на состояние дисциплины.

Профилактика дисциплинарных нарушений предполагает выполнение мероприятий, направленных на предупреждение возможных нарушений дисциплины. Этот процесс имеет следующие: определение наиболее вероятностных нарушений дисциплины; определение наиболее вероятностных причин нарушений дисциплины; обоснование основных направлений по предупреждению нарушений; планирование и реализация конкретных мероприятий по профилактике нарушений дисциплины.

В организациях имеют место следующие основные нарушения дисциплины: небрежное исполнение обязанностей; нарушение распорядка рабочего дня; нарушение прав других работников; появление на работе в нетрезвом виде; порча или хищение собственности; излишняя или недостаточная инициатива; сокрытие фактов нарушения дисциплины.

Исследования позволили выявить и основные причины, влияющие на уровень дисциплинированности работников. Условно, их можно подразделить на три группы: производственно-технологические; социально-экономические; личностные.

К производственно-техническим причинам относятся: плохие условия труда; технологическая специфика труда; изменения в организации труда; неудовлетворенное материально-техническое обеспечение трудовых процессов.

К социально-экономическим причинам относятся: дефицит персонала; неоптимальная демографическая структура персонала; вредные традиции в коллективе; транспортные затруднения при отъезде и приезде на работу; недостатки медицинского и коммунального обслуживания трудности и недостатки в организации досуга; грубый стиль управления.

К личностным причинам относятся: несоответствие черт характера человека специфики работы; семейные проблемы; болезни и недомогания.

Указанные причины, безусловно не исчерпывают полного, возможного списка, но вместе с тем, позволяют дать представление о побудительных мотивах нарушения дисциплины в организации и на этой основе разрабатывать мероприятия по предупреждению нарушений.

Основные направления по предупреждению нарушений дисциплины формируются в соответствии с причинами, их порождающими и могут быть сгруппированы таким же образом. При планировании конкретных мероприятий в организации следует обратить особое внимание на их адресность и сроки.

Организационное обеспечение дисциплинарной работы включает в первую очередь разработку и реализацию Положения об управлении дисциплинарной следующего содержания.

Раздел первый: общие положения. В нем указываются цели и сфера распространения указанного Положения.

Раздел второй: система поощрения за образцовую дисциплину. В этом разделе предоставлен перечень мер морального и материального стимулирования укрепления и поддержания образцовой дисциплины.

Раздел третий: система дисциплинарных воздействий. Его содержание составляют: список и определение дисциплинарных проступков; список и определение дисциплинарных взысканий; порядок разбора, регистрации проступков и внесения наказаний; обязанности должностных лиц, обеспечивающих дисциплину; список уважительных причин, выдвигаемых в оправдание проступка; порядок подачи и разбора апелляций особые случаи.

Контроль за соблюдением дисциплины в организациях должен осуществиться на основе известных принципов контроля, что обеспечивает его действенность и возможность принятия мер со стороны администрации в соответствии с Положением об управлении дисциплиной в организации.

 Содержание отдельных функций управления персоналом

  В развитие программ использования персонала в начале семидесятых годов в США и странах западной Европы были разработаны программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. При этом под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление карьерой –представляет собой официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Российские организации практикуют создание так называемых «групп кадрового резерва». Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состав резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В отечественных организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

1. Отбор кандидатов должен  проводиться на конкурсной основе  среди специалистов в возрасте  до 35 лет, положительно зарекомендовавших  себя на практической работе  и имеющих высшее образование.

2. Решение о включении  работников в группы резерва  принимается на специальной комиссии  и утверждается приказом по  организации.

3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель  стажировки (основной) и руководители  этапов стажировки, которые составляют  индивидуальный план стажировки  применительно к каждому этапу.

4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва  кадров, получают материальное вознаграждение  за успешное прохождение стажером  этапов системы служебно-профессионального  продвижения.

5. Стажеру устанавливается  должностной оклад, соответствующий  занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем  на него распространяются все  виды материального поощрения, предусмотренные  для данной должности.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации); выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Поэтому организация должна проводить ряд мер, способствующих снижению негативных последствий увольнения сотрудника как для него самого, так и для организации. В последнем случае имеется в виду, что сотрудник может обладать конфиденциальной информацией о деятельности организации, разглашение которой могло бы нанести организации существенный ущерб.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Так, в соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено, например, такими причинами, как: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения имущества. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места, например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест, например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. В-четвёртых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность целей, выражающаяся в ряде случаев в сомнении относительно решения о прекращении работы. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий: курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Особенность текущего момента функционирования организаций состоит в том, что для выполнения престижных работ человеку необходимо иметь постоянно расширяющийся объем профессиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпами. Эта задача решается путём обучения и повышения квалификации. При этом в отдельных организациях принимается и реализуется концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение – это последовательное углубление и расширение объема знаний, способствующих повышению мастерства человека в соответствии с требованиями научно-технического развития и совершенствования хозяйственного механизма. Реализация целей непрерывного обучения базируется на принципе опережающего обучения - обучение человека с учетом требований, ожидаемых к моменту окончания обучения.

Приведенная концепция может реализовываться в отечественных организаций следующим образом. На основе оценки труда сотрудников для каждого из них разрабатывается программа развития, которая содержит перечень мероприятий, направленных на получение сотрудником дополнительных знаний и навыков выполнения работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств, схему карьерных перемещений. Ключевой задачей программы является обеспечение развития способностей сотрудника, необходимых ему для выполнения все усложняющихся по содержанию работ, и поддержания его знаний и навыков на конкурентоспособном уровне. Реализация такой программы создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции человека.

Выделяют следующие стадии обучения: первичное обучение -формирование знаний и навыков у сотрудников без специальности; вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. При этом вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку, которая организуется с целью освоения новых профессий высвободившимися сотрудниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии; повышение квалификации — постоянное совершенствование квалификации сотрудников фирмы в рамках профессиональной специализации в процессе их обучения, направленного на постоянное развитие профессиональных знаний и навыков.

Формы обучения персонала различных профессий, различны. К ним относятся, прежде всего, обучение на рабочем месте и обучение вне работы с отрывом и без отрыва от производства.

Под адаптацией персонала понимают приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Основными целями адаптации являются: обучение особенностям работы в данной конкретной организации; уменьшение стартовых издержек; снижение неопределенности у новых работников; снижение текучести рабочей силы; экономия времени руководителей; развитие позитивного отношения к работе.

В организациях имеют место два направления адаптации: первичное, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичное, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Выделяют два вида адаптации: производственный и внепроизводственный. К производственному виду относятся: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. К внепроизводственному - адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Управление адаптацией в организации осуществляется в соответствии с программой адаптации. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа качается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление  об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее  потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по  временной нетрудоспособности; выходные  пособия; пособия по болезни работника  и членов семьи, пособия по  материнству, размер пенсии; возможности  обучения на работе.

4. Охрана труда и техника  безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности  и контроля; правила поведения  при несчастных случаях; места  оказания первой помощи.

Практика показывает, что забота организации об условиях работы и жизни персонала также важны, как выплата заработной платы. Благосостояние работников, в настоящее время, на ведущих предприятиях рассматривается как социальная ответственность руководства перед своими работниками. Необходимость социального обеспечения работников на предприятии заключается в следующем: социальное обеспечение отражается на росте производительности труда; здоровые люди всегда более производительны, снижаются потери и их болезни; сокращается текучесть человеческих ресурсов из-за неудовлетворенности условиями работы и из-за лояльности к предприятию.

На содержание программы социального обеспечения значительное влияние оказывают профсоюзы, делая выплаты в соответствии с заключенным ими коллективным договором. Активная программа социального обеспечения включает следующие направления.

1. Организация питания, в  том числе в перерывах работы, продажа продуктов по более  низким, чем на рынках ценам.

2. Спорт и общественные  мероприятия (организация спортивных  мероприятий, вечеров, путешествий, экскурсий  и т.д.).

3. Медицинское обслуживание (медицинский контроль на рабочем  месте, организация аптек, медицинское  страхование, курортно-санитарное лечение).

4. Пенсии и страхование  жизни.

5. Обучение и получение  образования (оплата яслей, детских  садов, средних школ для детей, повышение квалификации и подготовка).

6. Получение жилья (частичная  оплата, предоставление арендуемого  помещения и т.д.).

7. Организация транспортных  услуг (переезд к работе и обратно, переезд за покупками и т.д.).

В управлении организацией важную роль могут играть профессиональные союзы. Профессиональные союзы представляют собой организации, объединяющие работников и создание для представления и защиты их интересов. Профсоюзы - не только экономический, но и социально – политический институт, поэтому целью их деятельности является реакция как экономических, так и политических интересов.

Профсоюзы выполняют следующие основные функции: ведение переговоров от имени трудовых коллективов; участие в регулировании размера минимальной заработной платы; стимулирование работодателей к повышению профессионального уровня работников.

Степень участия работников в профсоюзе определяет степень могущества профсоюзов и определяется достижением равновесия между предоставлением профсоюзных услуг и спросом на них. При этом на спрос на услуги профессиональных союзов оказывают влияние следующие факторы: различие в заработной плате и вероятности найти и построить работу между членами профсоюза и остальными работниками; - личные представления; - демографическая структура рабочей силы. На предложение профсоюзных услуг оказывают влияние следующие факторы: законодательство; степень противодействия работодателей; степень конкуренции и т.д.

В экономической теории существует две точки зрения по проблеме влияния профсоюзов на экономическую эффективность. Так, согласно отрицательной оценки, деятельность профсоюзов приводит к следующим негативным последствиям: потерям от забастовок; ограничениям на перемещения персонала, что увеличивает издержки поиска; росту безработицы, чему способствует жесткость заработной платы; снижением уровня прибыли. В соответствии с позитивной оценкой влияния профсоюзов на экономическую эффективность профсоюзы рассматриваются как институт «коллективного голоса». При этом, их роль состоит в соединении интересов работников и работодателей, препятствование неоправданным увольнениям, что способствует снижению конкуренции на рынке труда. При этом, считается, что действия профсоюзов имеют следующие последствия: сокращение текучести кадров и следовательно уменьшении издержек от текучести; закрепление правил, обеспечивающих продвижении по службе работников со стажем; обобщение опыта и рационализация предложений; укрепление дисциплины; сокращение издержек от заключения трудовых договоров при наличии коллективных соглашений.

Управление стимулированием представляет собой функцию управления, объектом которой является мотивы поведения людей, а целью - производство максимального количества продукции высокого качества при минимальных затратах ресурсов. В основе управления стимулированием лежат 12 принципов производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.

2. Разработка системы компенсации.

Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику - обязательство своевременной выплаты заработной платы. Обычно заработная плата и другие материальные вознаграждения составляют до 60% всех издержек компании. Большинство организаций затрачивает немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.

Целью проведения политики фирмы в области оплаты труда является:

• набрать персонал необходимой квалификации;
• удержать специалистов, необходимых компании;
• стимулировать персонал для выполнения поставленных перед ним задач.