Управленческие решения. 10

Содержание 
 

     
  1. Влияние информационного обеспечения на принятие

     управленческого решения……………………………………………..….3

  1. Контроль реализации управленческих решений………….…….12
  2. Список использованной литературы…………………………….17
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Влияние информационного обеспечения на принятие управленческого решения 
 

     Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте.

     По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

     Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. 

     Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения центральный элемент управления и организации.

     Управленческое  решение это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

     Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

     Этот  же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений.

       Если первые теоретики социологии  управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение:

      1. декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

      2. диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь (используется при ограниченных ресурсах);

      3. экспериментальные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

      4. метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности;

     5. метод неспециалиста – вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

      6. линейное программирование;

      7. имитационное моделирование;

      8. метод теории вероятности;

      9. метод теории игр – задачи решаются в условиях полной неопределенности;

      10. метод аналогий – поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

     Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие:

  1. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  2. поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
  3. процесс взаимодействия членов организации;
  4. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  5. часть общего процесса управления;
  6. неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
  7. важность для выполнения всех других функций управления.

     Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это  решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

     Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

     Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения

     Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

  1. уяснение проблемы: сбор информации;
  2. выяснение актуальности;
  3. определение условий, при которых эта проблема будет решена.

     Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.

     Выполнение  решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль над выполнением решений.

     Первая  стадия процесса состоит в признании  необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

     Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

     Быстрота  выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования и опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

     Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

     На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

     Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в артериальные границы лучшего решения.

     Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

     Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

     Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

     Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

     Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

     Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

     Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

     Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.

     Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

     Однако  когда менеджер тратит слишком много  сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании  компьютеров просто устранить эту  функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

     До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

     Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение:

  1. декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
  2. диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
  3. экспериментальные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
  4. метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности;
  5. метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
  6. линейное программирование;
  7. имитационное моделирование;
  8. метод теории вероятности;
  9. метод теории игр – задачи решаются в условиях полной неопределенности;
  10. метод аналогий – поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
 
 
 
 
 
 
 
 

     Контроль  реализации управленческих решений 
 

     Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. 
Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

     Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Основная  причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. 
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. 
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. 
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. 
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

     Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

     Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии  эффективно действующей системы  контроля.

     Функция контроля является всеобъемлющей. Она  не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

     Контроль  подразделяется на предварительный, текущий  и заключительный. 
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. 
Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. 
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

     Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет  установить наметившиеся отклонения в  ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

     Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

     Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

     Стандарты — это конкретные цели, степень  достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

     Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. 
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

     Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

     Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

     Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. 
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. 
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

     На  этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

     Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей.

     Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. 
Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. 
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

     Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.